风正时济 乘势而上
加快推进现代企业建设取得新突破
——吉林水投集团2023年度工作报告
集团公司 党委书记 董事长 孙富岭
（2024年3月12日）
一、2023年工作回顾
2023年，是全面贯彻党的二十大精神的开局之年，是吉林全面振兴迈出坚实步伐的一年。在省委、省政府的坚强领导下，在省国资委的关心和支持下，集团上下奋发有为、齐心协力，各项任务圆满完成。截至去年底，资产总额达253.18亿元，实现平稳增长；资产负债率同比下降0.1个百分点，为49.6%，比警戒线（69.5%）低19.9个百分点；营收同比增长8.8%，达33.52亿元，超目标3.8个百分点；利润同比增长17.1%，达4605万元，超目标11.1个百分点。实现了质的有效提升和量的合理增长，生产经营保持向好态势，高质量发展基础稳固、积厚成势。
一是“三个专项行动”同步发力，企业核心功能和核心竞争力稳步提升。集团党委立足实际，着眼长远，紧盯三大主营业务板块深层次矛盾，大力实施三个专项行动，既做显功，提效率增效益，更做潜功，补短板固底板。
供水板块改革深化“合力向上”。聚焦“一业一企”，通过工程整合、水量调度整合、运行调度整合、水费收缴机制整合、机构人员整合、市场开发机制整合，初步实现了资金、人力、资源的优化配置。机构改革积极稳妥。三家子公司人员编制由成立时批复的696个压减至298个，压减57%，38个部门缩减至30个，缩减21%，薪酬体系全面统筹，改革落地平稳。“联调联控”初见成效。挖掘基层潜力，编制3套运行图册、9个企业标准，通过统一指令、标准、方案，实现了一个工程、一套调度。水费获批机制落实。中部引水工程未来三年基本水费正式获批，水费收缴机制有效落实，解决了生存发展的后顾之忧。紧密合作多方共赢。与华能集团、大唐集团、国家电网等央企建立长期战略协作关系，扩展供水用户群。积极参与长春市“两库通九河，绿水绕长春”战略，向石头口门、永春河等自然水体生态供水2200多万立方米，既取得了经济效益，又为当地生态保护做出贡献，一举多得。
供电保障能力提升“蓄势聚能”。一年来，地方水电集团供电保障能力有了较大提升，专项行动初见成效。“硬件”上提档升级，东部六县一区9个农网巩固提升工程全部开工，全年完成投资2.16亿元，改造供电线路157公里，为历年最多。光明二期水电站3台机组成功并网发电，年累计发电量达2370万千瓦时，实现产值880万元，困扰多年的历史遗留问题得到彻底解决。“软件”上配套提升。专项整治“违规收费、吃拿卡要、优亲厚友”等20个问题，“以案促改”构建全链条跟踪机制，以高压态势促行风作风扭转改善。与地方政府、相关部门建立联络机制、协作机制（“供电保障服务工作协商联络机制”“林电联动保护生态资源协作机制”），实现常态沟通、高效协同。全年故障停电时长同比减少5.84%，以优质电力服务为地方发展积蓄动能。
“吉林水工”品牌创建“提质创效”。以市场开发、改革深化、科技创新带动品牌创建，赋予“吉林水工”新的活力，企业核心竞争力持续提升。市场开发扩能升级。全年累计中标项目50个，总中标额16.46亿元，是年初目标的2.6倍。特别是省外市场中标3.48亿元，同比增长569%，创历史新高。三项制度改革走深走实。精简总部编制，由180个压缩至130个，50个编制下放基层一线。建立差异化薪酬体系，实现待遇向一线倾斜、向技能人才倾斜。科技创新赋能品牌升级。成立“安京云工作室”，培养了一批技术骨干，全年共荣获国家实用新型专利12项，关键技术省级工法7项。冯家岭分水枢纽施工成功荣获省内建筑工程最高奖项“长白山”杯，填补历史空白。积极参与舒兰、扶余抗洪抢险，设计“配重杩槎抛填法”，48小时内有效封堵决口，让受灾群众免受更大损失，得到了当地政府和百姓的高度赞誉。
二是“三项机制”同频共振，企业驾驭风险能力持续增强。统筹推进“大安全”“大风控”“大监督”三项机制建设，构建起一套流程规范、风险可辨、措施有力、制度管用、预警及时的风险防控体系。
“大安全”管理机制有力有效。连续860天实现安全运行，安全态势稳定向好。标准建设促管理。安全生产和工程运行两个标准化建设成效初显，全级次39家具备条件的单位100%完成安全标准化达标建设，阶段性实现“应达尽达”。两家子水库和枫林水利枢纽工程获省级工程标准化管理一级达标。1个调水工程、3座泵站、13座水库、20个水电站全部完成工程标准化自评，企业“安全系数”大幅提升。监督检查除隐患。全年组织开展安全生产专项行动12项，“暗访+直通车”机制持续发力，累计检查67次，立查立改隐患186项，以高压态势保持安全生产“零事故”。信访积案化解“有突破”。成功化解水利家园251户住宅产权问题和城市供水公司13名职工退休待遇问题，陈年积案取得突破性进展，全年信访形势保持稳定。
“大风控”管理机制日益完善。内控、合规管理实现了从无到有，“五位一体”风险防控机制初步形成。内控体系框架全面搭建，修订完善189项管理制度，梳理优化288项权责事项，精塑145项工作流程，排查163个关键风险点，以完善的内控机制防范企业运行风险。合规管理体系初步成型，编制完成《合规指引手册》《合规管理手册》，明晰251种常见违规形式，以合规控制点强化全员风险意识。法律审核保障有力，将法治建设纳入公司负责人年度经营业绩考核，严格执行法律审核，对执行中的1278份合同开展法律风险隐患专项排查，发现问题及时补救，建立长效机制。集团各项规章制度、重要合同、重大决策审核率达到100%。
“大监督”机制建设纵深推进。初步搭建“党内监督主导、职能监督先行、民主监督为基、专项监督守关”的“大监督”工作框架。纪检监察从实从严，出台并运用《纪检监察监督与各职能部室监督贯通协同机制》，处置问题线索10件，给予党纪政务处分4人，移送司法1案1人，形成“不敢腐”的强烈震慑。自查自纠见人见事，紧盯选人用人、物资设备（采购）管理、征地拆迁、招标投标及合同管理四个关键环节，全级次深查细究问题隐患274项，制定整改措施173项，完成整改251项，进一步规范关键环节的内控流程，防范经营风险。审计监督彻查彻改，紧盯核心领域和薄弱环节开展专项审计，先后开展中部引水工程自查整改、地方水电集团农网改造专项审计等工作，整改完成12项审计厅审计发现问题，进一步规范经营管理流程。督查督办提质提效，坚持“令出督随，有办必果”，全年紧盯90项重点工作任务，持续开展督查督办，及时督办滞后工作17项，做到进度不达标、督办不松劲，以闭环督查助力各项工作按时序推进，提升集团整体工作质效。
三是“三项软实力”同步提升，企业创效增效能力不断提高。全面加快现代新国企建设，聚力提效率、增效益、强品牌，系统提升公司治理、经营管理、企业文化三项“软实力”，内练硬功、外塑形象，为集团高质量发展提供“硬支撑”。
法人治理制度体系更加优化。全面落实国企改革任务要求，系统梳理“两会一层”职责权限，修订相关议事规则、工作规则和决策事项清单，进一步厘清权责边界，明晰决策程序。修订《董事会授权管理办法》，加大授权放权力度，简化决策流程，提高决策效率。
经营管理水平持续提升。全面实施精细化管理，管资金、抓清欠、控支出，降本增效取得实效。资金集中管理实现创效，全年归集资金3.62亿元，资金集中率达99.7%，创效987万元。融资能力逐步增强，新增授信同比增长12%，授信银行由11家扩展到22家，集团整体授信余额达128亿元。成本管控成效显著，通过压降贷款利率、提前偿还中票等方式，节省财务成本2326万元。全集团行政办公费开支较年初预算下降12.6%，中介费用同比下降30.6%，让成本“瘦身”为企业增效。应收账款清欠力度不减，全年收回应收账款5.58亿元，完成年度力争目标的134%，全面完成“长期关注圈”和“千万应收账款关注圈”两个关键目标，为集团正常运转提供现金保障。财务共享中心成功试水，地方水电集团正式启动共享中心试点上线工作，将分散在各个部门和业务单元的财务数据进行集中管理，全面提高运营效率。
企业形象更加靓丽。强化对外宣传，构建门户网站、微信公众号、短视频平台“三位一体”的宣传体系，打造全媒体“矩阵”。主流媒体高频聚焦，全年185次得到省级以上媒体报道，34次得到新华网、人民网等央级媒体报道，社会知名度与美誉度显著提高。短视频宣传亮点纷呈，全年制作宣传短视频74个，作品《择一事，终一生》斩获省内“金奖”，《引来碧波润万物，水到渠成共未来》更是入选国务院国资委组织的优秀视频名单，成为东北三省获此奖的唯一省属企业。集体荣誉感持续增强，水工局公司主动请缨抢险救灾的事迹，得到省水利厅、省应急办通报表彰，收到舒兰市政府感谢信，一线职工士气高涨；地方电力长白分公司、安图分公司分别荣获地方政府“文明窗口”“先进服务单位”称号，集团全年共荣获省级以上殊荣47次，争先创优蔚然成风。全年多家省内外兄弟企业来集团学习交流；玉亭省长、李伟秘书长、秋实部长、刘凯副省长先后到集团调研指导，并给予充分肯定，“吉林水投”品牌形象更加深入人心。
四是“三大动力”同向并进，以高质量党建引领保障企业高质量发展。集团党委以学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育为契机，以“支部+站所（部室）”标准化双建双创为抓手，持续强化干部队伍建设，推进党建与生产经营深度融合，互促互进共发展。
主题教育凝聚思想动力，以“党建强”引领“发展强”。集团党委牢牢把握“学思想、强党性、重实践、建新功”的总要求，坚持“干什么就重点学什么，缺什么就重点补什么”的原则，以“五真”推动主题教育出实效。理论学习“下真功”。开展具有水投特色的“五学”，（即原原本本“系统学”、领导带头“集中学”、云上课堂“创新学”、身边课堂“分享学”、踏寻足迹“现场学”），搭建多样性、全覆盖、立体化党员教育体系，并形成典型经验，先后在省委主题教育领导小组办公室简报、《国企党建研究》杂志上刊登。调查研究“出真招”。聚焦掣肘企业高质量发展的突出问题，确定64个课题方向，深入基层调查研究180余次，征集各方面意见建议154条，破解难题116项，真正把民声转化为企业发展的良策。推动发展“见真章”。围绕三大主营业务板块，大力实施三个专项行动，系统解决制约企业高质量发展的瓶颈难题，夯实发展基础。检视整改“动真格”。坚持“五查五改”（即联查联改、深查深改、立查立改、边巡边改、即知即改），系统性查找制约集团发展的深层次矛盾问题70个，整改完成率达100%。建章立制“求真效”。围绕三项制度改革、公司治理、经营管理等工作，修订完善51项制度，及时把主题教育期间的好做法、好经验，以制度形式固定下来，切实把主题教育成果转化为推进集团高质量发展的强大动力。
“标准化建设”增强发展动力，以“党建优”带动“管理优”。“支部+站所”“支部+部室”两个标准化建设已在集团全面铺开，全级次203个站所、两级总部的工作质效大幅提升。基层标准化建设“夯基础”。91个党支部发挥基层首创力量，精塑党支部工作流程73个。三大板块标准化建设各具特色，供水板块构建“人机物法环”标准化体系，全面精塑供水泵站工作流程；工程建设板块构建“人机料测控管标保环”标准化体系，严控131个风险点；发电供电板块构建“发输变配营”标准化体系，精塑提炼136项管理标准，实现全链条管控。通过标准化建设，最大限度地防控安全生产、工程运行等方面的风险隐患。典型案例入选2023年度“国企党建品牌建设优秀案例”。支部立项攻坚“解难题”。紧紧围绕技术革新、降本增效、安全管理等方面形成91个攻坚项目，首批打造17个“匠心工作室”，攻克技术难题16个，全级次1172名党员全部参与攻坚，累计实现经济效益1541.8万元。2023年9月，省国资委在冯家岭召开“支部立项”推广研讨交流会，向全省国资国企推广我们的立项攻坚经验，取得很好效果。部室标准化建设“提质效”。集团、子公司两级总部梳理部门职责说明书44份，岗位责任说明书275份，精塑绘制工作流程图414个，职责定位更加明确，工作标准更加规范，协同运转更加高效。
人才队伍建设激发内生动力，以“党建实”凝聚“组织实”。实施人才兴企工程，构建起“选用、培育、管理”三轴并行的干部队伍立体“坐标系”。以鲜明导向搭建选人用人横轴，对外广纳良才，出台《人才引进管理办法》，从待遇、培养、管理等多方面入手，栽下“梧桐树”，3次招聘共引才39名，吸引“双一流”重点院校毕业生和央企从业经验丰富的高层次人才加入，有效改善人才结构。对内精心培养，选贤“聘”能，启动优秀年轻干部公开竞聘，11人走上管理岗位，为集团发展培养中坚力量。以人才交流培树能力提升竖轴，坚持“外挂实育”，选派子企业管理人员到政府职能部门挂职锻炼，拓宽视野增长见识；坚持“内挂实练”，选派3名集团优秀中层干部到子企业挂职，历练骨干储备英才；坚持“强基培苗”，选派15名年轻干部进行“五挂”交流锻炼，提升能力锤炼本领；坚持“余缺互济”，建立集团内部人力（人才）资源市场，促进内部人力资源合理流动、高效配置。以制度体系打造考核激励纵轴，修订完善《薪酬管理办法》《绩效考核管理办法》等制度，有效破除人才使用、评价、激励等方面机制障碍，进一步激发人才活力。落实集团公司《推进领导人员能上能下实施细则》，鲜明亮出上与下的准绳，6人退出领导岗位。推行职级并行制度，17人岗位晋升，实现人岗相适，人尽其才。《创新人才“三项计划” 激发发展“一池活水”》荣获全省组织系统2023年度创先争优成果。
一年来，我们坚持目标牵引、结果导向，圆满完成了各项任务，集团职工食堂温暖开办，员工幸福感显著提升。
这些成绩的取得殊为不易、难能可贵，在此，我代表集团班子，对大家一年来的辛勤工作、无私奉献，致以崇高的敬意和衷心的感谢！
在肯定成绩的同时，我们也清醒看到当前面临的困难和挑战。外部环境方面还存在诸多不确定性，一些地方经济持续回升向好的基础还不稳固，对水资源、电力资源的增长需求不足。部分地方基层财力比较紧张，工程款拖欠、要求垫付资金时有发生。内部环境方面，个别子企业经营困难，增收创效乏力，生存都成问题。部分子企业因历史原因人员冗余，队伍结构老龄化、人力成本高、经营利润率偏低。特别是我们的基层管理还比较薄弱，营销力量不足、质效不优。有些干部躺平避责，执行力、创造力偏弱，不良倾向和不良作风还不同程度存在，群众身边微腐败问题时有发生，等等。对于这些问题，我们一定要采取有效措施，认真加以解决。
二、2024年工作安排
今年是省委省政府推动吉林全面振兴率先实现新突破的关键之年，也是实施新一轮国企改革深化提升行动的攻坚之年，面对当前复杂多变的发展形势和战略机遇，我们必须保持战略定力，一张蓝图绘到底，一茬接着一茬干，一步一个脚印往前走，持之以恒，久久为功。
2024年工作总体思路是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧紧围绕“一主六双”高质量发展战略和“464”新格局，坚持“稳中求进、进中提质、乘势而上”工作基调，紧扣“建设全省水利行业龙头企业”目标，全面加强党的领导，深入实施国企改革深化提升行动，全力推进主营业务板块“三提升一突破”，持续完善法人治理体系、经营管理体系、监督保障体系建设，增强核心功能，提升核心竞争力，为推动吉林全面振兴率先实现新突破贡献水投力量。
主要预期目标是：利润总额增长率8%，营业收入增长率9.17%，全员劳动生产率增幅1.22%，行业对标净资产收益率不低于全国同行业平均值（2023年为2.5%），当期水费回收率与供电可靠保障率达到南水北调集团2023年度完成值95.5%、99.5%。国企改革深化提升行动完成主体任务的70%以上。
要想实现这些目标，广大干部职工特别是各级领导班子必须加倍努力、跳起摸高，抢抓一切有利时机，以钉钉子的精神狠抓落实，以誓不罢休的作风争先进位，信心满满、全力以赴，不折不扣高质量完成。重点做好三方面工作。
（一）强力推进“三提升一突破”，全面优化板块布局，夯实发展之基。即三个专项行动的提升和做实投资板块发展的突破。三个专项行动启动仅半年，制约板块发展的一些深层次矛盾问题已经开始松动破解，首战小捷，今年要再接再厉，继续突围，做到“三个提升”。
第一个提升，供水板块改革深化专项行动要实现层级提升。在全力完成专项行动任务目标的基础上，再从3个方面持续发力，升级供水管理运营基础，让其成为全集团最可信赖的资产和最可依靠的团队。一是公司治理再升级，要加快调整股权结构，深化法人治理结构改革，全力推进经理层整合，实现科学高效运转。二是标准化管理再升级，要把工程运行标准体系建设作为今年的一项核心工作，通过管理提升，打造省内领先、业内示范、国内一流的供水标杆企业。要加快推进渔业增殖放流站、数字孪生工程建设，促进工程整体效益的充分发挥。三是市场开发强度再升级，2024年供水量要同比翻一番，力争达到1亿立方米。要着力抢占新兴市场空间，积极开展生态供水业务，把工程效益发挥到最大化。
第二个提升，供电保障能力提升专项行动要实现质效提升。按照目标不变、标准不降、力度不减的原则，推进专项行动走深走实，重点从三个方面再攻坚、再提升。一是农网升级改造做到“三确保”，确保2023年的9个续建项目年内验收投运；确保2024年新开工项目完成投资不低于80%，力争多争取财政资金；确保年内批复2025年项目可研。全年投资额要突破5.3亿元。二是电力营销做到“三紧盯”，紧盯辖区内大厂矿、大矿泉水生产厂家等用电大户，建立战略合作关系，择机做大，紧紧握牢市场开拓的“主动权”；紧盯服务提升，进一步提升“地方水电”APP普及率和功能性，以优质服务提升市场竞争力；紧盯政策导向，积极与国网公司、省电力公司、省发改委、省财政厅等有关单位密切沟通，进一步争取电力政策补贴。三是运行维护做到“三个严”，严格巡检维护，及时消除隐患，设备完好率要提升至95%以上；严控停电计划，做到“一停多用”，供电可靠率要再提高0.01个百分点；严守操作规程，坚决杜绝“三违”行为，守牢安全底线。供电量增长不低于区域全社会用电量增幅。
第三个提升，吉林水工品牌创建专项行动要实现价值提升。要深入实施六大“工程”，培育六个“水工”。在抓机遇抢市场上下功夫。做到“两主两拓三提升”，两主即抓牢我省重大水利水电基础设施建设和高标准农田建设两个主要市场；两拓即拓展省外市场、拓展市政和建筑两方面业务，今年总中标要突破16个亿；三提升即提升业绩、提升资质、提升品牌，加大与大型央企合作力度，加速申报市政专业一级资质和水利水电特级资质，加快打造优质工程，在业内树立良好口碑。在强管理练内功上下功夫。加强投标项目集中管理，强化亏损项目、完工项目审计工作，促进成本管控、成本测算与实际成本控制有效融合。下力气规范财务管理。要加大技术创新力度，科研费用归集要合理合法，经费投入同比提升10%，突破2300万元。全年申报国家专利总量同比提升25%，把再获“长白山”杯作为硬指标，持续提升品牌影响力。在打基础抓基层上下功夫。强化工地标准化建设，狠抓工程质量、生产安全，打造标杆工地、优质项目，要建立完善的标准化验收体系，今年全部通过验收，全面提升基层精细化管理水平。在抓班子带队伍上下功夫。着力增强班子的整体功能，以严管带为基础，身先垂范做好表率；要抓好管理人员任期制和契约化管理，机制要活，选人用人机制创新可以再大胆一些；要知事识人，持续优化干部队伍结构，营造良好干事创业氛围。
一突破，即做实投资发展板块的突破。力争从三个方面实现突破：第一，作为重大项目政府出资人的突破。抓住省属国有企业布局优化和重组整合战略机遇，适时吸收并入脱钩和改制企业资产，承接省级以上投资项目法人职责，重构新机制新格局，打造投、融、建、管、运一体化的水利行业龙头企业。第二，融资能力再上新台阶的突破。与各金融机构进一步深化务实合作，用好用活融资政策，提高授信额度降低融资成本，盘活存量资产，扩大有效投资，精准对接项目需求，多渠道强化项目资金保障，切实发挥投融资平台功能作用。第三，促成央地合作企地合作的突破。发挥集团头部效应和资源优势，深入挖掘与地方政府、大型央企等协同合作机会，通过高位推动、顶层设计、资源共享、协同跟踪等运作方式，实现投资发展板块对各业务板块的有效赋能。
（二）全面构建“三大体系”，加快推进现代企业建设，释放发展之能。未来一段时间，集团将以新一轮国企改革深化提升行动和中国特色国有企业现代公司治理提升行动为突破口，“先立后破”，构建“法人治理”“经营管理”“监督保障”三大体系，破解制约集团发展的机制性、结构性、功能性问题。从顶层决策到基层执行，实现全过程、全链条、全周期管控，三大体系相互关联、互为支撑，不断提高决策质效、提升治理水平、提高风险防控能力，最终形成一套具有“水投特色”的科学管理体系，实现公司治理的现代化转型。
第一，完善法人治理体系，以科学决策实现高效治理。深入落实“两个一以贯之”要求，不断强化党的领导，搭建制度完备、决策科学、激励有效、监督健全、管控卓越的法人治理体系，形成更高质量、更有效率、更加公平、可持续发展的治理机制，引领企业高质量发展。具体从三个方面实现，打造系统完备、衔接匹配、执行有效的制度体系。健全完善以公司章程为核心，议事规则、决策机制、授权管理办法等制度为支撑的制度管理体系，做到内容完整、衔接紧密、协同高效。健全边界清晰、协同共进、制衡有效的治理机制。明晰党委会前置研究讨论事项范围，明确党委会和董事会的主责“决策点”，分批有序落实子企业董事会职权，与集团公司授权放权工作有机衔接，实现子企业经营自主权与风险控制有效平衡，加大向经理层授权力度，提高决策质量与效率。构建结构合理、激励有效、保障有力的治理团队。强化董事会能力矩阵建设，组建一支业务精湛、素质优良、经验丰富的外部董事队伍，充实到子企业董事会，建立由集团统筹管理、职能部室配合的外部董事沟通机制和决策支撑机制，健全配齐专门委员会，实现内外共治、择优而从。实施任期制和契约化管理，完善经理层履职考核机制，健全市场化激励约束机制，充分激发队伍活力。2024年重点做好四项工作：一是结合新《公司法》施行，修订公司章程，优化完善“两会一层”议事规则、董事会授权管理制度、决策事项清单，明确治理主体决策边界，优化决策流程，提升决策效率。二是加强各级董事会专门委员会建设，特别是强化审计风控委员会职能，切实履行好监督职责。三是丰富和完善市场化选人方式，探索董事会差额选聘经理层成员，以市场竞争板块为主体，探索实行职业经理人机制。四是深化任期制和契约化管理，将企业负责人经营业绩考核目标按经理层成员岗位职责分解落实到人，优化以对标考核为引领的考核体系，刚性考核，刚性兑现，发挥考核“指挥棒”导向作用。
第二，构建经营管理体系，以管理提升实现价值创造。以市场营销、财务管理、人力资源管理三个子体系为支撑，对市场、资金、人才等关键核心要素进行全链条管控，系统提升市场营销力、财务创效力和人才支撑力，实现效能、效益、效率最大化，推动集团多元化管理更加科学高效。
一是打造“三级”市场营销子体系。构建集团-子公司-营销团队三级管理模式，紧盯“1个中心点”即客户（用水户、用电户、项目业主），围绕“2条主线”即客户线与竞争线，重点开展5方面业务，即市场调查分析、营销组织架构、营销目标策略、营销考核激励和客户跟踪服务等保障机制。集团总部发挥顶层资源和高位协调优势，针对省级重大工程项目进行顶层沟通。子公司组建营销团队，通过市场调研搜集客户与竞争对手信息，建立信息库并实施动态调整。完善客户常态跟踪服务机制，根据客户诉求及时调整营销政策。建立营销业绩考核奖惩机制，将供水、供电量和施工中标额等年度营销目标纳入考核体系，发挥正负激励作用。2024年重点任务是建立市场营销信息库，构建营销组织体系，结合市场制定营销策略模型，完善营销考核激励制度机制，完善跟踪服务体系。
二是打造“1244”新型财务管理子体系。即围绕构建价值创造型一流财务管理体系这一总体目标，建设财务共享中心和司库两大平台，完善财务管理制度、全面预算管理、财务风险防控、会计队伍建设四个矩阵，提升资金管控、税务管理、资产管理、财务创效四种能力，促进企业资产质量提升、经营成果增长、资金运行安全。力争三至五年时间，集团公司财务管理水平达到省内一流水平。2024年重点完成五项工作：一是强化预算执行刚性，全面压降非生产性开支，成本费用增速不能高于营业利润和利润总额增速；二是搭建“总部监管中心+二级子公司核算中心”双中心财务共享平台，促进财务管理向专业化、标准化、集约化迈进；三是建立“三级联动”责任成本管理机制，全生命周期监管，切实降低运行成本；四是推进司库体系建设，实现金融资源管理创效；五是用好“一利五率”考核指挥棒，持续优化业务结构、资产结构，全面提升财务价值创造能力。
三是创新“1链1库2平台”人力资源管理子体系。围绕人才选、育、管、用四个关键维度，建立人才培养与发展链，搭建涵盖六大专业、四个层级的“六库四阶”人才管理库，组建综合性人才研究与发展平台、数字化人力资源管理平台两大平台，推动人力资源实现从人力管理到人才创效的管理变革。“选”，双一流院校毕业生和高层次人才招聘比例不低于年度引才计划的20%，综合校招、定向招聘吸引年轻专业人才；综合社招、猎头招聘挖掘企业急需、市场稀缺人才；综合推荐、内部招聘精准选拔配置企业内部人才，摒弃“人找位子”，实现“位子找人”。逐步形成具有吸引力和竞争力的选聘机制。“育”，以素质提升、技能提高、全员共享为导向，持续优化“铸魂强基”理论学习、“强基培苗”实践锻炼、“匠心工作室”业务培训，形成具有“水投特色”的全链条全级次育才矩阵。“管”，全面推行任期制与契约化管理，构建形成全员新型经营责任制，严格执行末等调整和不胜任退出机制，设置差异化考核指标，加大薪酬分配向核心关键人才、突出贡献人才和一线岗位倾斜力度，发挥考核指挥棒作用。“用”，构建信息共享、数据分析、实时图表、高效协同的数字化人力资源管理平台，加快推动人力资源管理从事务型向战略型转变，进而实现价值创造的最大化。构造“六库四阶”人才库，实现人才的梯次培养、动态管理、用当其时。组建吉林水投人才创新发展院，发挥政策研究、咨询服务、教育培训、测评评价核心功能，与高校合作，探索国企“实用+培训”模式，打造省内人才培育高地。2024年重点完成三方面工作：注重培育成果转化，做好人才院的成立和培训工作，与重点院校签订战略协议，高质高效完成首批学员培训。注重考核成果转化，健全完善绩效考核制度，建立健全全级次末等调整和不胜任退出制度，分类分层落实中层管理人员经营管理责任制，考核结果刚性运用。注重激励成果转化，修订完善薪酬分配制度，健全配套激励机制，指导子企业探索建立超额利润分享激励机制，进一步激发干事创业活力。
第三，打造监督保障体系，以风险防御实现稳健发展。以“大安全”“大风控”“大监督”管理子体系建设为支撑点，逐步构建起预防有效、监督有力、运转规范的立体管控体系，为集团高质量发展保驾护航。
一是健全完善“大安全”管理子体系。坚持“四不一得当”底线目标和“三个零”管控目标，围绕本质安全提升，构建生产、质量、运行、环保、应急管理“五位一体”安全布局，推动组织、责任、制度、监督、考核、应急处置6项机制协调统一，实现全员全程全效的监管闭环。具体做到“五个到位”：组织建设到位，搭建集团统筹领导、子公司履行主体、基层单位落实执行的三级管理模式；责任落实到位，压实一把手责任，落实全员安全生产责任制，强化各子公司环保主体责任、质量终身责任、工程运行管理责任，做到各司其职、各负其责。制度建设到位，形成管理办法、管理手册等一整套制度体系，实现“制度管人、流程办事”。监督考核到位，构建“以考促督”新的监督考核体系，加大安全绩效考核权重，严格执行“考核+追责”。应急处置到位，健全常态化管理和应急管理动态衔接机制，各子公司建立人机物料“四个支撑”，切实提升“最后一公里”应急保障能力，推动安全监管模式向事前预防转型。2024年重点完成五项任务：一是不折不扣落实治本攻坚三年行动年度任务。二是在集团和重要子企业，研究设立安全生产总监职位，配备到位。三是完善安全生产风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制，要“小题大做”，从“三违”整治小处着手，加大“四不两直”“暗访+直通车”检查频次，发现隐患立查立改。四是建立“监督+举报”“考核+追责”双重防线，年度绩效考核实行安全赋分制和一票否决制，并采取“直通车”对话、通报、约谈、追责等措施，保持高压态势。五是要实现安全生产标准化和工程运行标准化双重达标，实施对标检查、对标整改、对标验收，全面提升安全监管水平。
二是巩固提升“大风控”管理子体系。形成风险、内控、合规、法务、审计“五位一体”大风控总体布局，建立科学协作、高效运转、紧密衔接的风险管理体系，持续巩固风险管理的“三道防线”，全面提升风险识别的前瞻性、风险管控的全面性、风险处置的科学性，最终构建起促进企业依法合规治理的“大风控”体系。风险侧重于“防”，建立风险动态监测机制和管理考核机制，以完善的机制保障，最大程度预防、避免、转移和化解风险。内控侧重于“建”，建立健全全级次内控体系，强化刚性执行，持续优化制度流程，促进企业运转更加合规高效；合规侧重于“守”，要强化合规审核，重点关注企业审核权、采购权、人事权、财务权等合规重灾区，实现全流程合规监控。法务侧重于“用”，重大经营决策、重要规章制度、重大经营合同“三项法律审核”要实现全覆盖。审计侧重于“改”，围绕集团公司发展战略及年度重点工作任务开展审计监督，完善审计整改机制，做到立查立改。2024年重点完成四项工作：一是开展二级子公司内控体系评价，构建完整统一、协调一致的内部控制体系；二是强化法治建设，建立案件管理制度和运行机制，对涉诉案件进行全过程监管；三是建立审计工作考核机制，将审计工作质量考核纳入经营业绩考核体系，引导全集团统一审计理念，提高整体审计工作质量；四是建立风险动态监测机制、风险管理考核机制，以完备的制度保障风险管理形成闭环。
三是立体构建“大监督”管理子体系。建立集团党委统一领导，纪检监察、财务、审计、法务、巡察等监督主体共同参与的“五位一体”大监督管理体系，充分运用定期会商、信息共享、闭环管理、问题移送、容错纠错5个机制，最大限度发挥各自专业优势、职能优势，凝聚强大监督合力。业务部门严管其辖，深入实施“自查自纠”，协同发力全面“查”；纪检监察追责问责，落实协同机制，正风肃纪从严“治”；审计监督紧盯问题，压实整改落实责任，标本兼治彻底“改”；督查督办跟踪问效，锚定重点不松懈，常态查办全力“督”；各业务部室紧密配合，形成“督查改治”监督闭环。2024年重点完成四项工作：一是全面推动《纪检监察监督与各职能部室监督贯通协同机制》落地见效，推进纪律检查、督察监督、巡察监督、审计监督统筹衔接，配合巡视开展政治巡察；二是深入开展“四个方面”自查自纠整治活动，系统解决选人用人、物资设备（采购）管理、征地拆迁、招标投标及合同管理问题，提升集团公司治理水平和风险防范能力；三是统筹制定集团、子公司年度审计计划，合理安排内控审计、经济责任审计、重大投资项目、重大事项、财务收支审计项目，实现审计监督全覆盖；四是常态化开展督查督办，紧盯重点工作、重要决策跟踪问效，要形成一级抓一级，一层督一层的工作局面，全面提升集团公司工作质效。
（三）打造党建特色品牌，持续推进党业深度融合，凝聚发展之力。坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，深入学习贯彻党的二十大精神，坚持党建服务生产经营不偏离，突出一条主线，聚焦两个标准化，强化三个建设（党风廉政建设、队伍建设、作风建设），全面提升党组织的凝聚力、组织力、战斗力，为企业高质量发展赋能增效。
突出一条主线，以政治引领激发发展新动力。坚持把政治建设摆在首位，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深刻领悟“两个确立”的决定性意义，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”。深入贯彻习近平总书记视察东北重要讲话和指示批示精神，主动融入我省“一主六双”高质量发展战略和“464”新格局中，切实把中央和省委重大决策转化成实实在在的发展成效。把班子优、队伍强、基层好作为党建工作的基本任务，抓牢各级班子政治思想建设、作风纪律建设，强化制度的刚性约束。坚持以职工为中心，扎实做好群团工作，积极构建和谐劳动关系。
聚焦两个标准化，以精益管理提升发展新质效。历经两年建设，“支部+站所（部室）”标准化双建双创活动已经在集团全面普及。但在内化规范于心，外化标准于行方面还存在差距。2024年，要一体推进对支部、站所、部室标准化工作的考核验收，要重实绩查实效，大力实施“双百撬千分”工程，用支部建设助推生产经营提质增效。要探索实施党员积分制，激发全体党员创先争优的内在动力。要向“立项攻坚”要效益，全面破解生产经营中的重点、难点、堵点问题。要在攻坚过程中选树一批攻坚克难、技艺精湛的业务典型，要通过打造匠心工作室，提升工艺工法，弘扬工匠精神。要深入推进部室标准化建设，在标准精塑中创新工作方法，提升工作质效，切实将标准作为习惯贯穿到工作环节中，真正做到管理制度化、制度流程化、流程标准化，确保活动不走样、效果不打折。
全面加强干部队伍建设，以制度优势释放发展新动能。多措并举提升选人用人精度，持续优化干部队伍结构。一是进一步配强各级领导班子，深入实施《推进领导人员能上能下实施细则》，强化考核刚性，完善退出机制。畅通干部晋升渠道，破除论资排辈，大力选拔敢挑重担、能解难题、勇于创新的干部，增强班子队伍的创新能力和攻坚能力。二是进一步优化干部队伍结构，加大集团内部优秀年轻干部和专业化干部的提拔任用力度，打破条框限制，集团中层管理岗位在全集团内统筹选拔，凭实干实绩决定“该用谁”，以事业为上决定“用到哪”，看争先劲头决定“何时用”，为实绩突出、实干担当的干部搭建平台。三是进一步加大干部培养力度，深入实施优秀年轻干部“强基培苗”选育工程，适时开展第三批优秀年轻干部培养，引导支持人才向艰苦岗位和基层一线流动，为集团可持续发展注入强劲的人才动力。
坚定不移全面从严治党，以正风肃纪营造廉洁新气象。全面落实纪委监督保障集团高质量发展的十二项措施，宽严相济，持续净化政治生态。一是坚持政治监督与纪律保障融为一体。优化对“三重一大”的监督方式，加强对重点人员监督，组织开展对“一把手”和领导班子成员谈话监督。坚持严管厚爱，认真落实“三个区分开来”，审慎精准问责，努力消除妨碍干部担当作为的各种因素。二是坚持正风肃纪与以案促改融为一体。在全集团开展集中性纪律教育，推动广大干部职工，自觉把铁的纪律转化为日常习惯和行动准绳；深刻吸取违纪违法案件教训，扎实推进以案促改和教育整顿，严查群众身边的“蝇贪蚁腐”。三是坚持防范风险与化解问题融为一体。强化问题导向，抓早抓小常态化，加强对企业政治生态分析研判，加大风险隐患排查力度，健全风险防控机制，护航集团高质量发展。加强新时代廉洁文化建设，全力打造具有水投集团特色的廉洁文化。
驰而不息抓实作风建设，以实干实绩展现担当新作为。按照省委“狠抓落实年”要求，大力弘扬“严新细实”的优良作风。一是以“实干”守“实责”，把集团改革发展作为锤炼作风的大考场，敢于直面发展难题，勇于破解改革考题，主动上前一步攻坚破难，找准化危为机的新赛道，干出逆势而上的新业绩，为全局大局多挑担子、多作贡献。二是以“实干”促“实效”，各单位各部门要明确“两本账”，一个是保障及格的“基准目标”，另一个是奋起直追的“赶考目标”，要尽最大努力挖潜，争取最好结果。各级班子成员要发挥带队出征的头雁作用，身体力行当表率，发力冲刺，奋力完成全年任务目标。三是以“实干”争“实绩”，要树立争先创优，扛旗领跑的意识，敢拼、敢闯、敢争一流，各项工作只要监管部门有排序，就要实现进位赶超，力争第一、誓保前三，全面树立吉林水投良好形象。四是以“实干”赢“实信”，要以优质项目、标杆工程树立吉林水投品牌形象，即赢得实实在在的信任和信誉；宣传引导要更加有力，积极展示企业发展业绩，营造良好舆论环境，以高站位、高品质、高频次的宣传，讲好“水投故事”，为集团发展强信心、聚人心、筑同心，不断提高企业文化软实力和社会影响力。
同志们，风正扬帆，不以山海为远；乘势而上，不以日月为限！吉林水投将以党的二十大精神为指引，紧紧围绕全省“一主六双”高质量发展战略和“464”新格局，真抓实干，争先进位，以高质量发展的实际行动和成效，践行新担当、实现新突破、展现新作为，为吉林全面振兴实现新突破作出新的更大贡献！
