一、凝心聚力，克难攻坚，各项工作取得新突破
2022年，是吉林水投集团发展进程中极不平凡的一年，一年来集团公司在省委、省政府的坚强领导下，在省国资委的关心和支持下，沉着应对新冠疫情、极端天气等不利因素影响，咬定年度目标不放松，全力推进重点项目建设、国企改革攻坚、扭亏为盈等重点工作任务，努力践行国企使命担当，在广大干部职工的不懈努力下，主要经营指标逆势增长，生产经营“一举扭亏”，破解发展“两大难题”，重点任务“三线告捷”，构建党建“四新格局”，在高质量发展进程中迈出了坚实的步伐。
（一）逆流奋楫，一举实现“ 扭亏为盈”。面对2021年1.74亿巨额亏损，集团公司审时度势，牢牢锚定“扭亏为盈”的整体目标，实施“减亏增效”六项措施：一是紧盯责任目标，狠抓应收账款清收。全年共收回应收账款3.8亿元。其中，年度清欠目标完成率最高的城市供水公司达到112.55%。二是紧盯国家税收政策，狠抓留抵退税。共享受各类惠企利民政策28项，享受优惠金额1.77亿元，大幅缓解企业资金压力。三是紧盯省内财政支持，狠抓资金落实。水工局公司落实它拉洪水库除险加固工程3700万元省级资金，地方水电集团落实敦白客专外部供电工程7097万元财政贴息，为项目建设、运营提供有力资金补充。四是紧盯项目拓展，狠抓市场开发。全年累计跟踪水务投资合作项目57项，签订合同18项，合同金额达3.26亿元。五是紧盯非生产性开支，狠抓成本费用控制。牢固树立“过紧日子”思想，全面降低管理成本，行政办公经费缩减四分之一，成功使用农发行3亿元低息贷款替换他行高息贷款，全年节约办公、中介、资金等成本超千万元。六是紧盯存量资金，狠抓资金集中管理。全年归集账户97个，归集资金3.69亿元，资金池日均存量1.82亿元，可调配资金达3.6亿元，开创了省属国有企业资金集中管理的先河，资金管控水平和使用效率明显增强。
六项措施落地见效，集团各项主要经营指标均超出年初预定目标，资产总额249.7亿元，同比增加4.9%；资产负债率49.7%，同比下降19.6个百分点；全年完成营业收入30.8亿元，同比增加5.7%；实现利润总额3934万元，同比增收2.14亿元。在宏观经济形势趋紧、下行压力加大的背景下，吉林水投集团破浪前行，成功走出V型反转，实现逆势上扬。
（二）攻关破局，生存发展破解“两大难题”。集团公司立足当前、着眼长远，坚持问题导向，紧紧盯住、牢牢抓住改革发展中最紧迫、最关键、最要害的核心问题，系统谋划，统筹推进，成功破解了两大经营发展难题。
节水股份公司巨额亏损得到有效遏制。组建节水公司经营亏损摸底清查专班，打出止损、减亏、增效、清收等一套组合拳。果断退出西藏江孜县4.98万亩土地流转，年均止损4500万元；通过关停、划转、剥离等方式清理“两资两非”，将22户子公司压减到8户；专人专盯清欠应收账款5090万；用足用好国家税收优惠政策留抵退税4214万元；成功减亏1.82亿元，为实现集团扭亏为盈整体目标做出了重要贡献。
中部引水工程水价超预期成功获批。确定了合理的工程水价。经过多方面、多层次、多轮协调对接，工程供水试行价格经四位省领导签批，于去年11月24日正式获得批复。尤为重要的是，在发改、财政、水利等部门的积极推动下，建立了强有力的水费收缴保障机制，明确各受水区政府是支付基本水费的责任主体，将基本水费纳入年度市县级财政预算，对未及时缴纳水费的由省财政代扣代缴，为水费收缴提供了制度保障。更为难得的是建立了受水区水资源统一调度和管理机制。明确由省水利厅牵头督促受水区政府制定退水方案，用工程原水置换当前被挤占的农业、生态用水，为供水市场开拓奠定了良好基础。
（三）冲关破隘，重点任务 “三线告捷 ”。国企改革攻坚、重大项目建设、安全生产是不容有失的三项刚性任务，集团公司大力实施“五化”闭环工作法，专班推进、挂图作战，各级企业握指成拳，合力攻坚，实现了关键任务三战三捷。
重大项目建设圆满实现年度目标。中部引水二期工程受新冠疫情、连续雨情等不利因素影响，延误工期158天，占全部有效工期的65%。集团上下坚持咬定年初目标不放松，集团高管亲力亲为协调属地政府破解征拆难题，协调省水利厅完成工程重大设计变更。水业发展公司、水工局公司及时启动“双百攻坚”行动，班子成员分段包保全力推进工程建设进度，年度完成投资4.92亿元，占年度计划110%，三站三线主体建设全部完成。中部引水一期工程完成剩余尾工建设，已做好各项运行准备。光明水电站二期工程累计投资3.96亿元，完成电站一水轮发电机组及其附属设备安装和静态调试，实现了提前一个汛期发电的目标。
国企改革攻坚亮点纷呈。13项国企改革三年行动工作任务和37项综合改革工作任务全部提前完成，实现圆满收官。党的领导深度融入公司治理各环节。通过“党建入章”，明确了党组织在公司治理中的法定地位和主要职责。出台《“三重一大”决策制度的实施意见》，制定党委27项决策事项清单和40项前置研究讨论重大经营管理事项清单，集团党委在战略规划、投融资、资产资金、国企改革、风险防控等方面的权责边界更加清晰明确，真正把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，充分发挥 “把方向、管大局、保落实”的作用。法人治理结构更加完善。 “1+3+3+14”制度体系初步建立，“两会一层”权责边界更加清晰，决策程序更加规范，“各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡”的公司治理机制基本形成。全面实现董事会应建尽建和外部董事占多数，4户重要子企业依法落实董事会6项职权，建立健全8项配套制度。优化调整董事会专门委员会设置，强化外部董事履职支撑保障，建立外部董事人才库，加大对所属企业董事会及董事考核评价工作力度。全面实行经理层成员任期管理，全级次107名经理层成员100%签订岗位聘任书及任期、年度经营考核目标责任书，合理拉开经理层成员薪酬差距，经理层活力得到有效释放。三项制度改革更加深化。大部制改革“以上率下”，集团总部带头，全级次压缩管理机构43个，压减中层正职职数20个，全级次调整退出150人。干部能上能下“双向发力”，全集团170个中层管理岗位开展竞聘上岗，23名中层干部退出管理岗位，占中层干部总数8%。员工能进能出“双管齐下”，坚持“三招三不招”和“退三进一”原则，全级次减员197人，引进21人，职工总数减少4.5%。收入能增能减“双重挂钩”，员工薪酬与企业整体业绩、个人年度考核结果分别挂钩，全级次参改企业均实现员工绩效考核管理，制定《员工岗级设置和升降办法》，同层级收入最高相差50%，实现了“一岗一薪、易岗易薪、岗变薪变”。
安全生产全面打赢“翻身仗”。各级领导班子始终坚持底线思维和红线意识，紧盯“四不一得当”和“三个零”任务目标，全力构建 “大安全”管理格局。一是压实责任织密安全管理网络。明确各级“一把手”作为安全生产第一责任人，各子公司第一副总经理分管安全生产。构建安全生产三级网格体系，292名网格长上岗履职，立查立改安全隐患821处。二是从严监督保持高压态势。建立暗访专班+公司领导联系“直通车”机制，全年以“四不两直”、电话“直通车”、视频直连等多种方式累计开展明察暗访78次，整改问题隐患124个，约谈主要负责人23人次，对5名责任人进行问责、扣减绩效。三是完善内控体系提升风险防范能力。累计制定修订制度36项，管理制度体系更加完善。全面启动内控体系建设，强化合规管理，填补了集团风险防控体系的空白。严格执行法律审核制度，规章制度、重要合同、重大决策审核率达到100%。四是统筹兼顾防疫生产两不误。坚决贯彻“疫情要防住，经济要稳住，发展要安全”的整体要求，坚持平战结合，一手抓防控，一手抓生产，应急措施有力有序有效，关键岗位关键时期全面实行闭环管理，供水、供电等民生保障工作始终保持安全平稳运行。2个供水泵站、14座水库、20个发电站、82个供电所、79个变电站（所）实现供水供电“零故障”，203个基层站所、29个在建项目实现安全生产“零事故”，在新冠疫情实施甲类防控期间，全级次53户企业近3500名在岗职工实现“零感染”。
（四）融合互促，党的建设形成“四新格局”。集团各级党组织坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，以政治建设为统领，全面强化党的领导，持续推进党建与生产经营深度融合，创新探索出一系列扎实有效的新方法、新举措，开启了党建工作的新局面。
深化党建与生产经营互融共进，基层党建探索新路径。集团党委深入贯彻习近平总书记 “两个一以贯之”重要指示精神，全面落实省委新时代吉林党支部标准体系（BTX）建设和“基层建设年”部署，创新开展“支部+站所”标准化双建双创活动，28个基层党支部率先试点，以五个“两坚持”为指导，以“BTX”为主轴，以标准核定、流程精塑、网格管理为切入点，全面开展支部和站所相促进、相融合的两个标准化建设，最大限度地防止安全生产、工程运行、工程质量等方面的风险和隐患。各级企业响应积极、行动迅速、措施得力，形成了顶层设计、中层推动、基层发力的良好局面。一是基层标准化建设“发力”。充分发挥基层首创精神，全面梳理提炼国标、行标，精塑形成一套与实际工作相匹配的企业标准；各基层站所精塑党支部工作流程11个、站所工作流程69个。工程运行标准化程度显著提升，涌现出一批“技改先锋”“安全卫士”“降本标兵”等先进典型，生产车间“工作环境一尘不染、工作态度一丝不苟、工作程序一丝不乱”成为常态。二是支部立项攻坚“给力”。紧紧围绕技术革新、降本增效、安全监管等方面，组织实施88个攻坚项目，破解了一系列重点、难点、堵点问题，实现增收上千万元。三是党建品牌创建“得力”。创建“铸魂强基、水润百业”党建品牌，指导推动各子企业提质创牌，一企一品牌、层层有特色，基层党组织的服务能力和组织形象显著提升。四是支部联建共建“聚力”。创新“三通、三促、三提”共建模式，加大对内对外交流合作密度，开展“政企、税企、银企、警企、友企”等联建共建活动29次，互通有无、互促共赢。
抓班子带队伍用人才，企业发展迸发新活力。领导班子建设是集团党委紧紧抓住的核心问题，一年来，结合企业重点任务和战略发展需要，对四大主营业务板块子公司领导班子进行优化配置，选优配强“一把手”，适度调整交流其他班子成员，使班子更加团结和谐、担当作为，确保班子综合能力能够满足集团发展需要。从强化集团班子自身建设入手，多轮次、大范围公开征求建议276条，下发《关于切实加强领导班子自身建设的通知》，明确提出建设“七型班子”和“十四个坚持”的具体要求，进一步规范了各级班子行权履职行为，强化了担当作为的责任意识。出台《所属企业领导班子和领导人员综合考核评价办法》，着力“五个突出”，对领导班子和领导人员工作成效进行系统评定，促进领导班子及其成员真正扑下身子干实事、谋实招、求实效。年轻干部和人才培养机制不断创新，启动优秀年轻干部“强基培苗”选育工程，在全集团范围内选拔47名年轻干部，通过“五挂”交流锻炼，“四跨”岗位培养，“三带”机制专项提升等一系列举措，进行全方位培养锻炼，使其阅历、能力和素质得到大幅提升，开创了集团公司年轻干部培养的全新模式。职级并行制度初步试水，员工晋升渠道逐步打开，使集团干部队伍成为一池活水。
持续强化全面从严治党，党风廉政建设取得新成效。集团党委认真履行管党治党主体责任，严格落实“一岗双责”，推进全面从严治党向纵深发展。一是对“一把手”和领导班子监督机制更加完善。在省属国有企业中率先提出《加强对水投集团各级“一把手”和领导班子监督措施（30条）》《监督清单（81条）》，制定《关于加强对“一把手”和领导班子监督工作措施责任分工表》，以常态化监督规范领导班子行权。二是省委巡视整改成果运用取得实效。全面完成十一届省委巡视整改问题，树立“以巡视标准检验工作成效”的理念，建立“以巡促改、以巡促建、以巡促治”任务索引，确立了集团需要长期坚持做好的40项重点工作，制定配套措施156项，真正把整改成果转化为推动工作的新举措。三是执纪执法始终保持高压态势。坚持“有线索必查，查实必究”，全年处置问题线索5件，处置率达100%。扎实开展“以案促改”，达到处理一人、教育一片、治理一域的效果。
狠抓作风建设，干事创业呈现新气象。以“严新细实”为导向，作风建设不断走深走实，风清气正、争先进位的良好发展氛围越来越浓。一是精神风貌明显提振。领导班子率先垂范，实干为先，迎难而上谋发展，群策群力解难题，务实重效的工作作风不断强化。员工奖惩考核、薪酬激励机制逐步完善，靠能力凭业绩，公平公正的选人用人导向更加鲜明，广大干部职工干事创业热情空前高涨，争先创优蔚然成风。二是工作质效显著提高。各级企业自上而下实施大部制改革，各部门分工明确，职责清晰，配合更加密切，运转更加高效；各级员工以更加积极的态度、严谨的作风、强烈的责任心投入工作，标准化、规范化水平明显提高，带动了整体工作质效提升。2022年供水保障率达到97.7%，同比增加2.87%；供电保障率达到99.92%，同比增加0.05%。三是企业形象全面提升。在广大干部职工的共同努力下，项目建设、国企改革、基层党建等工作取得优异成绩，景俊海、韩俊、李伟等省领导先后到集团调研指导，并给予充分肯定，多家兄弟企业来集团学习交流，全年荣获省级以上荣誉15项，33次被省级媒体宣传报道，集团公信力、知名度得到显著提升。
这些成绩的取得殊为不易、难能可贵，在此，我代表集团领导班子向大家一年来的辛勤工作、无私奉献，致以崇高的敬意和衷心的感谢！
回顾一年奋斗历程，带给我们一些深刻启示：一是必须坚持以政治建设为统领。全面贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，深刻领会“两个确立”的决定性意义，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，坚持“两个一以贯之”，不断强化党对国有企业的全面领导，持续推进党建与生产经营深度融合，以高质量党建引领企业高质量发展。二是必须拥有坚强有力的领导班子。充分发挥各级领导班子的凝聚力、创新力、战斗力，谋划全局、精准决策、驾驭风险，敢于破解历史难题，敢于突破创新，敢与最优者对标，敢与最强者竞争，引领企业实现高质量发展。必须加快现代企业管理制度体系建设，不断完善法人治理结构和运行机制，真正做到“各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡”。三是必须坚持战略引领。构建科学的战略规划体系，对企业未来发展作出系统设计，指引企业实现稳定持续发展。强化规划执行的刚性约束，确保规划目标任务得到有效落实。四是必须坚持系统思维。把谋事和谋势、谋当下和谋未来统一起来，把集团发展放在全国大势中思考，放在全省大局中谋划，结合行业发展现状和未来趋势，明确自身定位，统筹兼顾企业改革发展各个方面，做到系统性思考、全局性谋划、整体性推进，多方联动，综合施策，从而实现更高质量、更高效益的发展。五是必须加快转变发展理念。积极推动管理模式升级，由过去的侧重于生产建设管理逐步向管资本、资产、资金、资源转变，实现由“管理”向“治理”、“管理”向“管控”的升级。加大向子企业分类授权力度，给予更大经营自主权。强化市场意识，以市场化思维打造核心竞争优势，以市场化手段破解企业发展难题。六是必须狠抓工作落实。坚持 “五化”闭环工作法，充分发挥工作专班作用，灵活运用“赛马”机制、考核奖惩机制、督查督办机制等方式方法，确保各项工作落实落细见行见效。这些启示弥足珍贵，要倍加珍惜、长期坚持，并在实践中不断丰富发展。
二、提高站位，统揽全局，科学谋划企业发展战略
风雨多经志弥坚，关山初度路犹长。在看到成绩的同时，我们也必须正确认识当前发展形势和自身定位，才能科学谋划未来发展方向和路径。
从全国同行业发展形势看，机遇和挑战并存。国内水利建设投资处于高质量发展新阶段，2022年我国完成水利建设投资10893亿元，同比增长43.8%，历史性地迈上万亿元台阶，整体发展势头看好。另一方面，同行业市场竞争日趋激烈，国内现有省级水利投资建设平台公司10余个，平均资产规模超600亿元，年营业收入约87亿元，年净利润约1.47亿元。而吉林水投集团分别是250亿元、31亿元、0.15亿元，处于第三梯队，差距一目了然，要想在水利建设投资发展大潮中占据一席之地，必须加倍努力提速追赶。
从全省发展环境来看，利好与风险共存。一方面，国家水网建设规划纲要全面布局了省市县三级水网，涉及我省“十四五”期间的供水工程、防洪治理工程、水生态保护治理工程等6大类1052个项目，新一轮计划投资1055亿元；作为千亿斤粮食产能提升行动重要省份，吉林省盐碱地治理水利工程将获得投资134.25亿元；全省“一主六双”高质量发展战略布局“六新产业”，建设“四新设施”，谋划启动了绿水生态长廊、大水网等一批涉水项目，其中水网投资600亿元，电网投资476亿元，这些都是难得的战略发展机遇。另一方面，受宏观经济影响，我省去年GDP增幅为-1.9%，地方经济发展不平衡、不充分，地方财政收支矛盾加大，经济恢复基础尚不牢固，外部金融风险激增，这些将给企业发展带来极大风险。
从集团自身实际看，实力和压力同在。一方面，近年来集团资产规模稳步增长，营业收入连续5年持续攀升，资产负债率大幅下降，债务风险可控受控。供水供电能力稳步提升，10亿吨引调水能力初步形成，打通吉林中部原水供应大动脉，敦白客专外部供电工程打破农网只向县域供电的局面，实现向高铁输电供电。多年大型水利工程建设积累了大批专业人才、先进施工技术和丰富管理经验。在13家省国资委监管企业中，集团公司资产负债率最低；利润总额、全员劳动生产率、研发经费投入强度等指标位列前三；资产规模、营业收入、净资产收益率等指标均处于中上游。可以说，集团底盘比较扎实、基本面较好，具备稳扎稳打、行稳致远的良好基础。另一方面，集团发展也面临诸多压力和问题。一是市场竞争加剧，面临“突围”压力。供水、供电板块传统市场拓展空间受限，工程建设板块三家子公司市场化程度不高，核心竞争力不强。二是产业结构亟待优化升级，面临转型压力。供水板块重大工程建设基本结束，即将全面进入运营期；供电板块正处于提质升级的关键时期；工程建设板块迫切需要通过市场化转型解决生存发展问题；投融资板块业务刚刚起步，草创未就。三是进入还贷高峰期，面临巨额还款压力。未来3年集团全口径还本付息额达32.6亿元，且工程运营初期收益较低，还款压力巨大。四是人力资源结构不合理，面临人才短缺压力。突出表现在金融、法律等方面专业人才匮乏，优秀年轻干部储备不足。五是个别领导班子不优不强，整体能力不足，工作思路不宽、视野不广、标准不高，争先进位意识不强。
面对当前复杂多变的发展形势和战略机遇，集团谋划制定了中长期发展规划，整体考虑是：
总体思路是坚持“三个围绕”发展思路，即服务大局，围绕全省“一主六双”高质量发展战略谋布局；面向市场，围绕“六新产业”“四新设施”谋项目；突出主业，围绕水利行业做产业。
战略布局是立足水电、水网、水建“三水”战略，布局供水、发电供电、工程建设和投资发展“四大”板块。对应“水网”，依托现有水网工程，开展水资源运营管理，布局供水板块；对应“水电”，依托东部水电资源开发利用条件，开展发电、供电、水电工程建设业务，布局发电供电板块；对应“水建”，依托设计施工资源优势，开展法人、代建、咨询、勘察设计、招标代理、施工、技术服务等业务，布局工程建设板块；对应“三水”战略的主业方向，依托全集团的建设、运管、经营和企业资信等资源优势，布局投资发展板块。
规划目标是到2025年，资产规模达到264亿元，营业收入36亿元，年均增幅3%；利润总额5000万元，年均增幅3.5%。
战略定位及实施路径。总体定位是集团主要经营指标处于省监管企业第一梯队，省级重大水利基础设施投融资平台功能不断增强，水资源和水电资源更加高效运营，公司治理体系更加完善，逐步打造为“主业清晰、布局合理、运营科学、资产优良”的综合性投资集团。实施路径是全面加强党的领导，持续深化国企改革，加快健全现代企业管理制度体系，逐步形成成熟定型的公司治理机制，强化规划引领和执行的刚性约束，加快转变发展理念，实现由管理向治理转变，强化人力资源支撑，健全组织、调度、考核、宣传等保障机制，精准施策，狠抓落实，形成强大合力。供水板块战略定位是逐步建立全省大型供水集团，板块营业收入高于全国同类企业平均水平，综合经营指标处于省属企业领先地位。实施路径是加快实施板块专业化整合，稳住用水存量，积极开拓市场，超前谋划和储备一批水务投资项目，稳步提升用水增量。发电供电板块战略定位是坚持“综合能源提供商”及“绿色公共服务商”的两商定位，持续“发输配售”产业链一体化发展道路，着力发展新能源业务，逐步发展成为综合能源服务及绿色公共服务型企业。实施路径是统筹推进农网升级改造，着力提高供电保障能力，依托敦白客专外部供电工程全力开拓供电市场，努力探索开展新能源业务，多业态、多链条推动产业利润沉淀，打造发展新引擎和经营增长新支点。工程建设板块战略定位是着力培树“吉林水投工匠品牌”，打造省内一流、国内具有竞争优势的水利工程综合性建设集团。实施路径是持续深化体制机制改革，积极探索管理创新，努力进行市场化转型，抢抓机遇紧盯市场，加强与央企合作，补齐发展短板，补足发展链条。投资发展板块战略定位是充分发挥省级投融资平台功能，拓宽融资渠道，为承接全省重大水利项目做好融资支撑。实施路径是着力增加集团投资权益，服务省委、省政府重大决策、重大民生保障项目，努力延伸产业链条，扩大经营市场。
到2028年，吉林水投实现核心功能显著增强、核心竞争力大幅跃升、经济效益稳步增长、民生保障更加有力，打造成为产业布局合理、资产优良、管理先进、品牌形象更具影响力的大型企业集团。
三、稳中求进，进中提质，扎实推进主营业务做优做强
今年集团总的工作思路是坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的二十大和省十二次党代会精神，聚焦“一主六双”高质量发展战略，坚持稳中求进、进中提质的工作基调，按照“三个围绕”发展思路，立足“三水战略”布局“四大板块”，以强基固本激发内生动力，以项目开拓激发市场活力，以优化布局增强核心功能，以深化改革提升治理水平，铸品牌、树形象，助力水投集团加快实现高质量发展。
具体目标是：营业收入增幅5%，利润总额增长率不低于全省GDP预期增速（6%）。重点做好四方面工作。
（一）着力增强核心功能和核心竞争力，以转型升级之效推动企业发展质量实现新突破。今年工作的重中之重，围绕主营业务板块，全力实施三个专项行动：一是在供水板块实施改革深化专项行动。系统性进行板块专业化整合，今年首先在业务层面进行整合，将中部股份公司、水业发展公司工程运营业务整合到城市供水公司，统一实施工程运行管理和市场开发，统一编制水量联合调度方案，全面落实水费收缴机制，集中力量打造布局更加合理、资源配置更加有效、主责主业更加清晰、资产资本更加优良的供水板块。全力做好中部引水二期工程收尾，力争7月底前高质量完成长春支线、九德支线取水口工程建设，统筹推进中部引水数字孪生工程建设，超前谋划做好工程验收准备，提高工程运行管理能力，确保及早达产见效。统一实施市场开发，充分发挥集团融资成本低、渠道多、技术力量雄厚等优势，与各地政府深入开展水务项目投资合作。走“农村包围城市”的路子，紧盯农村人居环境整治提升和二三产业发展等用水需求，积极开拓农村规模化供水市场。面向长春周边管网延伸不到位、供水压力不够的区域和乡镇延伸原水管线，逐步拓展供水市场。与长春新区、中韩（长春）国际合作示范区、农高区、空港新城等紧密对接，超前谋划供水项目，抢占新兴市场空间。密切跟踪各地退还农业和生态用水，增加中部引水工程原水供给。主动服务长春市“两库通九河、绿水绕长春”战略，探索打造生态退水“长春模式”，逐步向四平、辽源地区拓展。二是在供电板块实施供电保障能力提升专项行动。加快农网升级改造，加大供电设备设施维修养护和升级改造力度，提高数字化、自动化、智能化水平，缩小城乡供电差距，提升供电保障能力。加快推进标准化建设，提高基层站所规范化水平，降低安全风险，充分发挥“地方水电”App、96659服务热线作用，打造便捷、高效、智慧的服务平台。深入开展供电服务专项整治，严厉查处违规收费、吃拿卡要、优亲厚友等问题，纠治不良作风倾向，优化电力营商环境，以优良作风打造企业良好信誉和形象。强化基层领导班子和专业人才队伍建设，选优配强基层领导班子，提高专业技术人员占比，改善现有人员结构，加大业务技能培训力度，提升基层干部职工综合素质。全力开拓供电市场，重点抓好敦白客专外部供电市场拓展，进一步改善区域电网结构；抢抓国家“碳达峰—碳中和”战略机遇，主动融入《吉林省新能源产业高质量发展战略规划》，积极与行管部门沟通，争取新能源建设指标，适时开展光伏发电及风力发电项目，打造板块发展新引擎和经济增长新支点。三是在工程建设板块实施吉林水工品牌创建专项行动。大力提升安全和质量监管水平，加快构建完善的网格化、立体化、智能化监管体系，严格落实主体责任、监管责任，建立健全监督检查机制，确保生产安全和质量安全，以优异业绩树立企业品牌。大力推进市场开发，强化资金来源分析，严控项目合作风险，推行超额利润分成奖励机制。紧盯资金保障性好、到位率较高的项目，持续跟踪大水网工程、白城地区盐碱地治理灌区配套工程、吉林省中小河流治理工程等，密切跟进高标准农田项目，主动融入全省“千亿斤粮食”产能提升工程。大力推动管理水平升级，重点做好以高标化为主的管理能力提升，以流程化为主的管理效率提升，以精细化为主的管理功能提升，以市场化为主的管理收益提升，实现安全、质量、财务、劳务、设备等管理工作全面提质升级，以管理提升带动效益提升。大力加强体制机制创新，建立以经理制为核心的职位层级设置框架，完善以岗定职定薪、以业绩定奖定罚的市场化薪酬激励和考核奖惩制度，健全优秀人才引进和培养机制，树立向一线倾斜、向市场倾斜、向能人倾斜的正确导向，弘扬真抓实干、争先进位的良好风气。大力塑造“吉林水工”工匠精神，建立“工匠工作室”，培养技艺精湛的工匠技能，强化守正创新的工匠素养，倡导敬业担当的工匠理念，培树良好企业形象。在投资发展板块，大力开展融资筹划、融资议价、担保支持等金融咨询服务，与各大金融机构深入开展常态化良性合作，建立多元化融资平台。建立重点项目信息储备库，制定项目跟踪推进计划，清单化抓项目，实现梯次跟进、滚动实施，真正做到“在建一批、预备一批、规划一批”，增强投资后劲。
（二）着力深化提升国企改革成果，以鼎故革新之举推动治理效能实现新突破。进一步加快改革成果转化。针对37项改革成果，完善跟踪问效机制，系统评估各子公司改革落实效果，梳理问题，拉出清单，督促整改，要严格抓好各项制度长效化、常态化执行，确保发挥应有作用。进一步完善法人治理体系。由修订公司章程入手，全面梳理决策事项和流程，进一步厘清“两会一层”权责边界，完善运行机制，确保各治理主体分工明确、权责清晰、协调运转、有效制衡。优化授权事项清单，适当加大董事会授权力度，提高决策效率。进一步深化三项制度改革。加快建立人力资源信息平台，以“三书定位”为基础，全面梳理集团人力资源数量、质量、结构，做到人数清、岗位清、薪酬清、合同清，扎实做好定岗定员定编管理，引进有效的现代管理工具及方法，提升人力资源管理标准化、流程化、规范化、共享化水平。严格落实员工进出管理机制，按照“退三进一”和“三招三不招”原则，科学设置增量，优化年龄和专业结构，有序实现企业“瘦身健体”。 优化完善薪酬增减管理体系，按照“效益增薪酬增、效益降薪酬降”的原则，充分发挥工资总额对员工收入分配的调节功能，通过差异化薪酬管理模式，实现以岗位价值评估为基础的“以岗定薪”，以个人能力评估为基础的“以能定薪”，以员工业务考核为基础的“以绩定薪”，真正做到“一岗一薪、易岗易薪、岗变薪变”，力争使企业效益稳步提升，员工收入稳步提高。有效推动职级和岗级并行，进一步完善《总部员工岗级设置和升降办法（试行）》，畅通员工职业发展晋升通道。
（三）着力夯实基础管理工作，以精益求精之态推动经营管理水平实现新突破。今年重点抓好六项工作：强化财务集中管理。重塑财务流程，通过集中办公、集中管理、集中核算、集中支付的标准化作业，减少人为差错，降低业务成本，试点先行，逐步建立财务共享中心。强化资金归集。去年归集资金3.69亿元，实现了开门红，今年力争再提高10个百分点。启动司库管理体系建设，完善资金集中管理体系，加强账户监管，充分发挥资金统筹调配优势，降低融资成本，防控资金使用风险。强化应收账款清欠。截至2022年末，集团应收账款余额14.7亿元，不降反增。今年要进一步加大清收力度，化解存量，遏制增量，确保到年末应收账款余额同比呈下降趋势。各子公司“一把手”要亲自挂帅，按照轻重缓急、实事求是的原则建立跟踪清单，专班化推进，将责任落实到人，严格实施目标管理，严格兑现奖惩，确保完成全年清收任务。强化资产管理。全力开展专项资产清查，摸清全集团资产状况和存在问题，稳妥处置低效无效资产，盘活利用好闲置资产，优化存量结构，提升资产质量。推动控股子公司股权集中化管理，增强大股东的掌控能力。强化融资管理。深入研究国家金融、信贷政策及公司债等新型产品，发挥存量资产效能，拓宽融资渠道，扩大金融机构的授信储备规模，加强融资日常管理，制定全覆盖的偿还预案，坚决守住融资到期偿还底线，健全融资风险防范机制，合理控制融资规模。强化成本管控。坚持“全成本、多集中、细算账”原则。树立“一切活动都要控成本”的理念，择机开展责任成本管理试点。加大集中采购、集中管理、内部调控力度，减少材料费、保险费、中介费等外部成本，实现规模增效。坚持先算后支、预算先行，明确压降指标，强化刚性控制，以预算管理倒逼成本管控。
（四）着力强化系统管控理念和措施，以驰而不息之功推动“大安全”体系建设实现新突破。要坚持“严”字当头，以百不一失的决心，持续提升安全管理能力。一是严把安全生产源头管控。坚持“四不一得当”和“三个零”底线目标，坚决杜绝重特大安全生产事故发生。各子公司“一把手”作为安全生产第一责任人，要严格落实党政同责、一岗双责。紧盯工地、泵站、水库等关键部位和生产安全、消防安全、环保安全等关键领域，充分发挥三级“网格化”管理体系作用，确保责任层层压实直达基层。要持续推进安全生产标准化体系建设，紧盯“人、机、物、法、环”等关键环节，规范流程、明确标准，消除隐患，降低风险。坚持暗访专班+公司领导联系“直通车”机制，持续保持安全生产“零事故”。二是严抓工程质量监管。深入开展工程质量和工程运行两个标准化建设，有序开展工程状况、安全管理、运行管护、管理保障和信息化建设等方面标准化评价工作，巩固全员标准化作业意识，夯实基层基本功。强化实体质量管控，加大对在建工程项目的隐患排查和监督检查力度，确保质量“零事故”。三是严控企业经营风险。加快推进“大风控”体系建设，着力打造风险防控、内控建设、合规管理、法治建设、审计监督“五位一体”协同发展格局。风险管理要以“防”为主，常态化开展风险隐患检视排查，实现重大风险防控层层盯、时时防。内控建设要侧重“建”，突出业务流程控制，编制业务流程图，确定风险控制节点，明确控制岗位责任。合规管理要突出“守”，重点抓好制度体系的完善和执行，推动合规工作走向实质。法治建设要强调“用”，严格执行重大决策、重要合同、重要制度的法律审核全覆盖，做到“决策先问法”。审计工作重在“改”，突出对企业内部控制、重点项目的检查评价，积极做好外部审计问题整改，制定切实可行工作方案，落实整改责任和时限，加大督促检查力度，确保问题整改到位。四是严格落实信访维稳责任。要持续深入开展信访隐患排查，动态管理信访台账，逐项落实三级包保责任，采取针对性措施着力化解矛盾纠纷。对重点信访事项要成立工作专班，专人专管，专责推进。对暂时无法化解的，要采取切实有效的稳控措施，确保不造成负面影响。要进一步完善信访应急预案，重点针对“进京访”“群体访”明确应急处置措施，落实责任分工，确保一旦发生紧急情况，能够及时应对、稳妥处置。
四、强基铸魂，融合互促，以高质量党建引领高质量发展
习近平总书记强调，国企党建工作要坚持党对国有企业的领导不动摇，坚持服务生产经营不偏离，坚持党组织对国有企业选人用人的领导和把关作用不能变，坚持建强国有企业基层党组织不放松。今年，集团将以党的二十大和省十二次党代会精神为指引，坚持“两个一以贯之”，持续强化党对国有企业的全面领导，进一步深化党建与生产经营的融合互促，着力培养高素质的企业领导人员队伍，夯实基层组织建设，以高质量党建引领高质量发展。重点抓好五方面工作。
（一）强引领，把方向，以思想政治建设统领改革发展。坚持把思想政治建设摆在首位，深刻领会“两个确立”的决定性意义，切实增强“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”，牢记“国之大者”，始终在政治立场、政治方向、政治原则、政治道路上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。坚持不懈强化理论武装，把学习贯彻二十大精神作为当前首要政治任务，深入实施集团公司《学习宣传党的二十大精神的实施方案》，通过“三领三带”等方式全面开展理论宣讲，通过党委会、理论中心组学习会、支部“三会一课”、组织专题培训班等方式深入学习，确保广大党员学深悟透。坚持以职工为中心，扎实做好群团工作，千方百计为职工群众办实事、做好事、解难事，积极构建和谐劳动关系。
（二）强融合，促提升，进一步夯实基层党组织建设。深入开展“支部+站所”标准化双建双创活动，认真总结28个试点成功经验，面向全级次203个基层站所普及推广。要扎实推进支部立项攻坚，做到每个支部都有立项，每个项目都能切实解决一个问题，每个项目都可量化、可推广。持续打造特色党建品牌，创新开展联建共建活动，强化先进典型引领，继续选树一批“水投工匠”“技改先锋”“安全卫士”等先进典型，建立一批匠心工作室，形成示范引领效果。要同步推行集团总部、分子公司机关直属党支部标准化建设，通过标准核定、流程精塑、责任落实，实现机关管理程序化、规范化、标准化，全面提升整体工作质效。
（三）强机制，增活力，配优配强领导班子和干部人才队伍。严格落实《集团公司关于切实加强领导班子自身建设的通知》，按照十四个方面“为”与“不可为”的要求，以更高标准约束领导班子履职行权。进一步强化各级领导班子建设，畅通选聘渠道，综合运用平时考核、专项考核和年度考核结果，完善领导人员退出机制，实现班子配优配强、精干高效。一以贯之地坚持正确用人导向，以政治素质、思想道德为先，靠能力、凭业绩选拔干部，靠说情、打招呼的要坚决摒弃。强力推进优秀年轻干部“强基培苗”选育工程，深入实施“蓄水固源”“强基立本”“培苗活水”“引干成渠”人才培养计划，统筹二级企业中层管理岗位使用计划，每年拿出一定比例用于年轻干部竞聘上岗。选派优秀年轻干部到东部山区和项目建设一线任职挂职，为集团未来发展培养中坚骨干力量。分级分类开展全员培训，对外依托专业培训机构，对内拓展城市供水公司培训中心功能，立足于提升素质、提高技能，以“缺什么，补什么”为原则开展常态化培训。建立健全集团公司人才库，对工程建设、运行管理、经营管理等人才分类分级、整合共享、按需调配，满足各级企业不同发展阶段对人力资源的需求，构建起内部人力资源市场化配置格局，锻造一支专业结构合理、年龄梯次优良、职业操守严谨的水投精英队伍。
（四）强监督，严执纪，坚持不懈抓好党风廉政建设。聚焦“关键少数”，进一步强化对“一把手”和领导班子监督，对照《关于加强对“一把手”和领导班子监督工作措施责任分工表》中12个方面25个重要事项，强化对各级领导班子的常态化监督，严格遵守“三重一大”事项决策机制，用刚性制度约束用权行为。严格落实中央八项规定精神，坚持节点化、高密度、大力度监督检查，坚决防止不正之风、纠治易发多发问题。要紧盯重点领域和关键环节，把反腐防线前移，坚持抓早抓小、防微杜渐、层层设防，杜绝“微腐败”，深入开展供电供水领域专项检查，持续纠治侵害群众利益的腐败和作风问题。进一步完善常态化监督机制和督查问责机制，实现巡视监督、派驻监督、审计监督、群众监督的有机贯通。要把分级分类警示教育作为对党员干部严格教育管理监督的重要措施，常态化开展“以案说纪、以案说法、以案说责、以案说德”警示教育，持续放大“三不腐”叠加效应。继续巩固巡视整改成果，坚持“以巡促改、以巡促建、以巡促治”，对需要长期坚持做好的40项重点工作进行持续追踪问效，用巡视的标准检验工作成效，带动整体工作质量提升。
（五）强素质，树形象，持之以恒将作风建设引向深入。以“常抓”配套“长抓”。实则治，敬细以远大。要持续强化“严新细实”的工作作风，各项工作都务必精益求精，坚决摒弃“大概齐、差不多、过得去、应付了之”的现象，既要里子，也要面子。深入开展“勇担当、重执行、强能力、促发展”主题作风建设与能力提升实践活动，实施“淬火”“锻能”“先锋”“关爱”四项行动。着重围绕“四风”查找苗头性、倾向性、隐蔽性问题。针对突出问题集中开展专项整治，举一反三、立行立改，务求实效。要加快完善作风建设长效机制，着力构建党委统一领导、纪委监督问效、多部门协调联动的工作体系。以“自律”加持“他律”，要鼓励和引导广大党员特别是领导干部以身作则，严格对标《关于持续深入开展作风建设的实施方案》中的四种意识、四种不良风气、四种人、四种倾向，坚持自重、自警、自省、自律，坚决把问题改到位、改彻底。以“竞争”激发“竞取”，大力培育和弘扬企业家精神，鼓励引导各级企业负责人强化竞争意识和争先进位意识，对外要敢与强大对手同台竞技，对内要勇于在“赛马”机制中脱颖而出，敢闯、敢干、敢争一流，永葆竞取之心。“乡愿，德之贼也”，大家不能当老好人，要敢于斗争，善于斗争，坚决抵制妒贤嫉能的不良风气，对那些“见不得别人好”，背后捕风捉影、混淆是非、造谣生事的，要严肃处理，绝不姑息。以“行动”精塑“形象”，深入开展 “企兴我荣 奋斗有我”职工素质提升活动，切实提高业务技能、提升综合素质、提振团队士气，聚微光之力，成耀眼之炬，以个体提高带动整体形象提升。要加快构建门户网站、微信公众号、短视频平台“三位一体”的宣传体系，打造全媒体“矩阵”，以多元化传播讲好“水投”故事。要借力发力，持续强化在中央和省级主流媒体宣传工作力度，以高频次、高质量的宣传，展示企业发展成绩，提升企业知名度和影响力。要注重打造具有“水投”特色的站所、工地、工程项目，让每一处“水投建筑”都是一处风景、一块金字招牌、一条生动直观的广告，使“吉林水投”品牌形象更加深入人心，更具企业魅力。
