踔厉奋发 笃定前行
全面开启吉林水投高质量发展新征程
——水投集团2021年度工作报告
集团公司党委书记、董事长 吕 鑫
一、2021年工作完成情况
过去的一年，水投集团深入贯彻落实省委、省政府决策部署和省国资委、省水利厅工作要求，全力推进重大项目建设，加快实施企业综合改革，着力强化供水供电等民生保障，取得了一定成绩。
——重大项目建设取得阶段性成果。四项重点工程顺利完成年度建设任务，全年完成投资14.23亿元，占年度投资计划的106%。中部引水一期工程大力冲刺完成收尾任务，全线完成试通水，顺利通过省水利厅通水验收。中部引水二期工程快速推进，双阳、公主岭、梨树、伊通、四平5条支线完成主体工程建设任务，基本具备了投入使用条件。敦白客专外部供电工程用时18个月提前完成全部建设任务并正式投运。光明水电站二期工程进展顺利，12公里引水隧洞全线贯通，电站二机组通过启动验收。
——国企改革稳步推进。截至去年末，已完成综合改革任务36项，占三年总任务的88%，超额完成了年度改革目标，并在一些重点改革领域取得了实质性进展。围绕综合改革任务出台6个方案，制定修订《薪酬管理办法》和《绩效考核管理办法》等23项制度。稳步实施董事会应建尽建、外部董事占多数、落实子企业董事会职权等工作。全面完成经理层成员任期制和契约化管理工作，全级次企业104名经理层成员全部签订聘任协议和任期目标、年度目标责任书。进一步优化机构设置和人员配备，压减内设机构9个，缩减人员编制183个，不胜任退出人员21人。诚盛工程质量检测公司以公开转让方式顺利完成股权交易，混合所有制改革迈出坚实一步。
——经营管理水平持续提升。编制完成集团“十四五”规划，提出了未来五年围绕“三水”战略，布局“三大”板块的发展思路，明确了五年发展目标，为集团公司加快实现高质量发展提供指引和支撑。持续防范化解重大风险，节水公司西藏青稞种植项目巨额亏损等13项重大风险基本化解。全面开展固定资产清查，完成集团公司本级及全部7家二级子公司国有产权登记工作。深入分析三大主营业务板块历史成本数据，测算盈亏平衡点，摸清企业扭亏为盈的底数。哈达山水利枢纽、引嫩入白供水工程股权确认工作取得实质进展。
——质量安全管理不断强化。坚持用“五化”工作法抓落实，持续安全生产风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制，建立工程建设督导检查考核机制，持续推进安全生产标准化达标工作。针对重点项目、重点领域、重点环节、重点岗位，采取“四不两直”方式进行多轮抽查暗访，集中开展隐患排查治理，发现事故隐患2028处并完成全部整改。统筹疫情防控和民生保障，成功阻断集团公司首例无症状感染者疫情蔓延，供电供水业务安全运行。
——党的建设再上新台阶。坚持把政治建设摆在首位，认真落实管党治党主体责任，全面贯彻落实党中央各项决策部署和省委具体要求，把党的领导融入公司治理各环节。坚持把落实巡视整改作为党委重点工作内容，细化137项整改措施，全面建立台账，实施销号管理。统筹推动党史学习教育和“作风建设年”活动，积极组织开展理论学习中心组、读书班和交流研讨活动。持续深化“我为群众办实事”实践活动，投入资金310万元，办好实事110件。广泛开展建党100周年庆祝活动，召开了“两优一先”表彰大会。修订完善《党委会议事规则》等6项制度，指导各级党组织完成换届。扎实开展“12333”水投党建新模式和党建“3++”活动，全面推动新时代党支部标准体系（BTX）建设。出台《对集团各级“一把手”和领导班子监督措施30条》和《对集团各级“一把手”和领导班子监督清单81条》，强化各级“一把手”规矩意识。
二、当前面临的形势及未来发展思路
水投集团的发展，必须放在全国的大势中思考，放在全省的大局中谋划，立足自身主责主业设计未来，才能审大小而图之,酌缓急而布之，连上下而通之,衡内外而施之。我现在就讲一讲怎么看、怎么干、干什么的问题。
从全国看，虽然经济发展正面临多年未见的需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，但宏观经济稳中向好的趋势没有变，尤其中央经济工作会议提出，适度超前开展基础设施投资，保证财政支出强度，确保专项债实际使用形成的投资规模大幅增加，加快支出进度，积极扩大有效投资，增强发展内生动力。从1—2月份情况看已有几个省专项债超万亿，我省也会水涨船高。
从全省看，今年经济增长目标确定为6%左右，全面实施“一主六双”高质量发展战略，统筹推进“六新产业”发展和“四新设施”建设，“山水蓄能三峡”、大水网、万里绿水长廊、一汽新能源汽车等一批重大项目加快布局和建设，城市管网改造、新增550万亩高标准农田建设均摆上日程，蕴含巨大发展机遇。
从自身看，水投集团自成立以来，经过了三个五年的改革发展，实现稳步增长，资产总额、营业收入、利润总额三项主要经营指标较2015年翻了一番，中部引水工程10亿吨引调水能力初步形成，东部占全省地域面积15%供电能力不断巩固，水利水电施工建设能力持续提升，优良资产占比达到92.6%，各类风险隐患正在有序有效化解，总的看，水投集团整体底盘比较扎实、基本面向好，具备稳扎稳打、行稳致远的良好基础。但是从发展阶段、资产结构、经营现状、成本分析等方面情况看，水投集团当前正处在一个多“期”叠加的特殊阶段。一是业务转型期。城镇水务板块面临着从工程建设期向运营期的全面过渡，工程建设板块面临着从半事业半企业单位向完全市场竞争主体蜕变，两大业务板块能否顺利实现转型将直接影响到水投集团整体生存发展。二是巨额还款期。随着几个重点工程逐步转入运营，贷款还本付息需求快速增长，2022年至2025年，中部引水一期、二期工程，还本付息所需资金达11.2亿元，全集团还本付息所需资金高达35.2亿元。三是改革攻坚期。今年是国企改革三年行动的收官之年，从目前情况看，虽然改革任务完成进度已达到88%，但也只是看做没做，没有真正追求效果行不行，总的看尚未改出动力、改出活力，有些改革仅停留在方案中、纸面上，甚至是虚假跑偏、有形无神、貌合神离，真正实现神形兼备差距较大。四是发展瓶颈期。城镇供水和发电供电作为水投集团两大主营业务，行业市场化程度不高，市场区域相对固定，传统供电市场可供开拓的空间已经不大，供水市场开发需要以地方经济发展规模、人口总量以及水资源的管控为基础和前提，仍存在许多制约。工程建设板块中，两家子公司都存在传统观念沉重、体制机制不活、包袱过重、资质不强等因素制约，市场竞争力严重不足。这“四期”叠加就是水投集团上下共同面临的严峻挑战。
搞经济，发展是硬道理；做企业，活着是硬道理。面对这样的形势和现状，水投集团要实现长远发展，应该怎么干？要把握好五个点。明确一个定位，国有企业是我们党执政的重要基础，水投集团是省政府出资的国有企业，是国有功能类企业，在肩负国有资产保值增值任务的同时，还要充分体现政治属性和公益属性，重大民生工程、供水供电安全保障都具有这一使命。服务一个大局，就是围绕“一主六双”高质量发展，在推动吉林省全面振兴全方位振兴中发挥国企作用。兼顾三个效益，即综合衡量当期收益和长远利益的前提下，用市场化思维、合作共赢理念开拓市场，扩大合资合作。在追求经济效益最大化的同时，务必兼顾政治效益、社会效益，这一点与我们企业定位一脉相承。抓住一个契机，就是要牢牢把握住国企改革三年行动收官之年的窗口期，真改、改出成效，改出公司发展动力，改出干部的能力、职工的活力。守住一条底线，即重大风险的底线，重点包含资金债务风险底线、安全生产底线、工程质量底线、清正廉洁的底线。
企业要正确地做事，做正确的事。水投集团应该干什么？一是围绕主业谋布局。集团公司城镇供水、发电供电板块覆盖长春、四平、辽源、延边、通化、白山等18个市县，涉及“一主六双”高质量发展战略的“一主”和“五双”，占所涉市县的66%，覆盖土地面积占比76%，水资源量占比29%，人口占比55%，GDP占比64%，集团供水供电业务在推动全省“一主六双”高质量发展战略中有着不可替代的支撑和保障作用，产业发展也必须围绕“一主六双”进行布局。要围绕长春经济圈这“一主”，辐射“五双”，布局水网和电网产业，为区域战略发展提供保障和支撑。水网方面按照“强骨干、增调配、成网络”的思路，以中部引水一期工程为区域水网主骨架和大动脉，通过中部引水二期工程10条支线，织密与骨干水网衔接配套的输血管。与受水区地方政府深度合作，打通水网“最后一公里”，打牢区域水网之“结”，全面构建“资源互通、调控有序、安全可靠”的区域水网体系；电网方面重点抓好敦白客专外部供电市场拓展，进一步改善区域电网结构，提升供电保障率。二是围绕行业做产业。就是围绕水利行业深入研究水投平台功能，将各级各类资金投入变成产出，把资金变为资产，增强产业能级；其次通过并购重组、参股控股、划拨划转等方式整合水利行业优良资产，做大产业量级；充分利用基础设施公募REITs、资产证券化、融资租赁等金融手段，盘活集团存量资产，把资产变资金，投入到新的重大水利项目，再把资金变资本，形成良性的产业投资循环格局，推动产业升级。三是围绕市场谋项目。要切实增强市场意识，由过去的被动等市场变为主动找市场，变要项目为谋项目，与行管部门谋项目，与地方政府谋项目，与客户企业谋项目。许多地方政府有项目缺资金，央企有资金缺项目。我们要开动脑筋，发挥优势，筛选优质项目积极参与，开展投资合作。通过实施“三个围绕”，加快构建产业布局更加合理、资源配置更加有效、经营管理更加科学、企业资产更加优良的发展格局，把吉林水投打造成为“主业清晰、布局合理、运营高效、资产优良”的水资源综合性投资运营集团，打造成外部人羡慕、水投人自豪、绿树常青的“百年老店”。
三、2022年重点工作安排
完成好全年工作目标，最根本的是要坚持用习近平中国特色社会主义思想武装头脑，将习近平总书记关于国资国企改革发展和党的建设重要论述作为企业发展的“第一遵循”，作为实干奋斗的“第一动力”，坚决拥护“两个确立”，坚决做到“两个维护”。要完整、准确、全面贯彻新发展理念，把“节水优先、空间均衡、系统治理、两手发力”治水方针和总书记视察吉林重要讲话重要指示精神，作为引领水投集团改革发展的行动纲领和科学指南，融入贯穿到各项工作之中，引领水投集团加快实现高质量发展目标。重点做好九个方面工作:
（一）冲关破隘，集中力量做好重大项目建设及运营管理，努力实现投融资功能新突破。重点做好三个方面工作：保完工。要全力推进中部引水二期工程建设，破解征拆难题，确保年底前完成8条支线建设任务，及早发挥工程整体效益。要加快推进光明水电站二期工程，抢抓进度，争取年底前基本完成建设任务，尽快投产达效。抓运行。中部引水一期工程今年将正式投入运行，要踏踏实实做好各项运营准备工作，包括思想准备、机构准备、队伍准备、措施准备等等，上半年要把供水价格和水费收缴机制审批问题落实到位，确保工程按期还本付息，实现良性运行。要继续协调省发改委、财政厅，妥善解决敦白客专外部供电工程运营补贴问题，保证工程可持续运转，提高企业盈利水平。要着力提升供水供电保障能力，确保工程运行安全可靠，人民群众生产生活不受影响。强筹资。深入研究国家金融、信贷政策及基础设施REITs等新型产品，与集团现有资产情况对比分析，寻找契合点，力争通过REITs等金融产品盘活现有资产，拓宽融资渠道，提升融资能力，为我省重大水利项目建设提供资金支撑。
（二）转换思维，加快健全市场化经营管理模式，闯出一条企业转型发展新路子。长期以来，市场竞争意识不强、竞争能力不足一直是集团公司的一块短板。对此，我们必须要有清醒的、充分的认识，切实转换思维，牢固树立起市场化理念，学会用市场化的思维分析问题，用市场化的手段解决问题，切实提高我们的市场核心竞争力，在行业里占一席之地、在市场上分一杯羹、在经营上杀出一条路。要超前做好项目谋划和储备。主动出击，围绕我省“六新产业”、“四新设施”发展和全省农业现代化“十大”工程、“百乡千万”高标准农田建设，密切跟进“大水网”、“万里绿水生态长廊”等重大水利水电项目，适时介入，争取承担更多融资和建设任务。依托中部引水工程，主动研究谋划，采取多种方式与受水区各地政府开展水务项目合作，重点跟踪中韩（长春）国际合作示范区、长春经济圈、长平一体化等区域，深入做好市场调查分析论证，力争取得突破。寻找国内具备先进净水处理技术、资金雄厚、经验丰富的央企，积极开展对接合作，延长产业链条。要全力开拓供水市场。努力提高供水服务质量，用服务稳固现有用水户，深入挖掘用水潜能，保证客户不流失、用水量不减。依托中部引水工程，围绕三条应急支线和二期即将完工的8条支线，主动走访当地企业，做好市场调研，确定意向用水户、重点用水户，争取提前签订用水意向协议。在市场开发次序上，可以考虑从长春、四平、辽源等中心城市周边乡镇着手，走“农村包围城市”的路子，逐步巩固和开拓供水市场。要着力提升工程建设企业市场竞争力。工程建设板块都是市场竞争类企业，要积极开拓省内外市场，打开增长空间，细分市场、多区域布局，不断做强业绩、做优品质，全力占取市场份额。要积极探索管理创新，从“管理项目”向“经营项目”转变，提升承包项目优质高效履约水平。要不断优化提升竞争力必备的硬件，在现有企业资质基础上谋划资质增项，在设备投入、技术创新、人才培养、业绩培育等方面下功夫，积累技术、信誉和业绩。要加快完善现代企业制度，实行全要素成本管理，用管理水平提升带动盈利能力提高，进而增强市场竞争力，逐步将工程建设板块培育成为省内水利水电施工行业的龙头企业。
（三）务求实效，全面完成国企改革三年行动任务，切实增强企业发展新动力。今年是国企改革三年行动收官之年，也是解决复杂问题和深层次矛盾的最后窗口期。要高质量完成剩余改革任务，确保上半年在重点难点任务上取得根本性突破，在党的二十大前基本完成三年行动任务，年底前完成扫尾工作，实现全面胜利收官。要把改革成果全面稳固化、制度化，建立健全相关配套机制，确保改革取得实实在在的成效。要让不同层级、不同岗位的员工都主动参与进来，而不是被动接受，使所有员工既是改革的参与者，也是实践者，更是受益者。突出抓好三个方面改革任务：一是进一步深化总部机构改革。根据发展战略需要，结合总部“去机关化”改革，进一步调整精简内设机构，减少职能交叉，优化运行机制，提高管理效率。要通过改革切实增强总部员工的市场意识、经营意识、风险意识、服务意识，不断强化集团总部规划引领、服务指导、资源配置、风险防控、监督问责、督导问效等职能。二是推进三项制度改革见实效。在完成制度设计的基础上，建立健全相关配套机制，逐项制定操作细则，让制度落地见效。在员工能进能出方面，要“双管齐下”，优秀人才引得来、留得住，不合格员工坚决退出。在干部能上能下方面，要“双向发力”，坚持谁有本事谁上、谁更合适用谁，冲破平衡照顾、求全责备等观念束缚，敢于打破隐性台阶，及时大胆使用，决不搞谁该用，而是本着该用谁。对政治上不坚定、廉洁上不干净、工作上不担当、能力上不适应、作风上不扎实的坚决调整，做到能上能下、优进绌退。在收入能增能减方面，要“双重挂钩”，把员工薪酬与企业业绩挂钩，员工绩效与企业负责人绩效联动，加大绩效考核力度，合理拉开同层级不同岗位管理人员和员工的收入分配差距，破除平均主义。三是进一步完善法人治理结构。厘清企业党委、董事会、经理层管理权限，制定决策事项清单，完善议事规则，加快建立各司其职、协调有序、有效制衡的现代企业管理体系。深入开展董事会应建尽建、外部董事占多数、落实子企业董事会职权、经营层任期制和契约化管理等工作。
（四）节本增效，大力实施企业基础管理创新，推动精细化管理取得新成效。实施精细化管理，是现代企业做强做优做大的重要基础。要深入挖掘内部管理潜力，通过目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的科学管理模式，以管理促发展，向管理要效益。要加强战略规划管理。集团公司已编制“十四五”战略发展规划，各子公司也在编制自己的发展规划。落在纸面，不如落到地面、上到账面，实现规划落地，就要着重强化规划的权威性和执行力，严格规划任务落实的责任体系、时间节点、质量标准，加大评估和监管力度，督促规划任务高效落实。要把规划目标与年度经营目标紧密挂钩，把规划执行情况纳入年度考核体系，全面加强对战略规划执行的刚性约束。要加强成本管理。构成企业竞争力的核心，一个是科技优势，一个是成本优势。水投集团作为功能型企业，科技优势不突出，就要算好账，严格控制成本，做到收支平衡。要加强成本费用分析，强化预算刚性，明确降本节支目标，落实控制责任，细分控制流程；紧盯生产经营关键环节，严控跑冒滴漏；强化人力成本控制，压缩管理层级，逐步提升集约化管理水平。要加强融资管理，着力优化贷款结构，解决贷款高和低、长和短的问题，严控财务风险。2022年各子公司要力争实现“两升、三降、一低于”的管理目标，即：毛利率至少提升1个百分点以上，银行账户集中度提升到70%以上；流动资金贷款融资成本、行政办公经费和中介机构费分别下降1%、10%和20%以上；“两金”增幅低于营业收入增幅。要加强资产管理。以资产更优、信誉更好、形象更佳为目标，深入开展“两资、两非”资产盘活处置工作，加快处置低效无效资产，盘活利用好闲置资产，调整优化存量结构，提升资产质量。要强化业绩考核和激励约束。结合三项制度改革，坚持目标导向，进一步完善业绩考核和薪酬分配制度，把企业效益与全员收益挂钩，让员工有存在感、获得感，充分享受到企业效益增长的福利，充分调动全层级员工积极性、主动性和创造性。今年开始，集团将引入赛马机制，定期让子企业“一把手”现场打擂，比工作进度、比经营效益，在比拼中找差距、学先进，考评结果将与干部选拔推荐、个人评先评优、季察年考、年终绩效挂钩，以实绩论英雄。
（五）居安思危，持续开展重大风险隐患防范化解，夯实集团高质量发展新基础。从集团公司和下属企业改革发展实际看，不同程度地存在着债务风险、资金风险、法律风险、质量控制风险、安全生产风险、水源电源工程运行安全风险等多种风险隐患，对此我们必须坚持底线思维，坚持不懈做好重大风险隐患防范化解工作，做到未雨绸缪。着力健全风控体系。完善风险管理体制机制，统筹投资、财务、经营、工程建设、安全管理等方面管理资源，打造法律、合规、风险、内控四位一体化风险管控平台。加快构建风险管理坚强防线，以集团公司各业务部门、各子公司为第一道防线，风险管理部门、法律顾问为第二道防线，审计、巡察部门为第三道防线，“三道防线”各司其职，协同配合，形成全面发力、一体推进、全员参与、人人有责的管理机制。着力强化合法合规审核。加强法律顾问队伍管理，创新管理方式方法，将法律审核嵌入经营管理决策流程，全面参与集团公司核心业务板块运营管理。对重要决策、经济合同和规章制度进行法律审核100%全覆盖，对提请集团党委会、董事会、总经理办公会审议的重大经营决策，必须先由法律部门进行合法合规性审查，存在重大风险的，风险隐患消除前不得提交决策会议审议，始终践行“决策先问法，违法不决策”理念。着力严控投资风险。泾溪石险人兢慎，终岁不闻倾覆人。却是平流无石处，时时闻说有沉沦。投资务必审慎。要严格投资审查，确保尽职调查和收益预测等前期工作深度，完善业务、财务、法律多维度决策支撑机制，严把投资准入关。要突出主营业务，重点做好与“水”相关的投资，做到“五不投”，即看不懂的不投、管不住的不投、够不着的不投、吃不下的不投、省外不投，危地不往、乱地不去，严格把控各类投资风险，避免偏离主营业务或者盲目扩张投资造成重大经济损失。积极开展投资后评价，不断总结经验提升投资质量。要强化投资退出，对盈利能力差的项目及时“断舍离”。着力提升财务信息化管理水平。探索财务管理制度改革，研究上线银行账户管理系统，实现资金管理“看得见”、“摸得着”、“管得住”；推行预算管理模块，将年度预算指标与财务软件相关联，实现对成本费用开支的实时监控，以预算管理倒逼成本管控；探索建立业、财、资、税、物一体化的共享平台，加强财务集中管理，为建立信息化条件下新型“人、财、物”管控模式奠定基础。着力提升“两金”压降能力。要将“两金”压降作为一项硬任务来抓，破除“等、靠”思想，把握国家相关政策，与业主和债务人建立良好合作关系，重点跟踪，多方跟进，想方设法打破壁垒，全力以赴完成“两金”压降指标。要时刻保持“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感、“坐不住”的责任感，明确目标，自我加压，抓住“确权”和“要钱”两个关键环节，层层落实好督导责任和直接责任。对于重难点债权久拖不决的问题，要进行分类管控、对症下药，采取非常手段，遏制增量、压减存量。要设立工作专班，实行警戒线归集，做到千万以上一笔一方案，百万以上一笔一措施，百万以下一笔一专人。要建立项目收尾管理与清收清欠协同推进工作机制，把收尾项目管理嵌入到清收清欠的整体工作之中，增强系统性、规范性。对于收入成本已经锁定的项目，要及时销号、消债，释放资源，扎住效益流失的口子。
（六）以案促改，坚持不懈强化安全和质量管理，着力构建大安全新格局。过去两年，集团公司连续发生多起安全生产责任事故，以及中部引水工程质量事故，对此我们必须深刻汲取教训，举一反三，切实增强大安全意识，全面抓好安全生产、质量管理、信访维稳、疫情防控等工作，为集团公司改革发展创造和谐稳定的外部环境。要强化安全生产整治。明确“四不一得当”底线目标，即不发生亡人事故、不发生大的质量安全事故、不发生大的有影响的民生保障事故、不发生大的疫情防控漏洞，应急措施科学得当。牢固树立隐患就是事故、故障就是事故、发生事故怎么处理都不为过的理念，该发现的问题没发现是失职、该处理的问题没处理是渎职的理念，进一步强化安全生产主体责任落实，及时发现问题、解决问题。今后，各子公司安全生产工作原则上由排名第一的副总经理分管。切实加大监督检查和隐患排查力度，突出建筑施工、运行管理等重点领域、重点岗位、重点设备监督检查，加大“三违”整治力度，持续保持安全生产高压态势，有效防控事故风险，努力创造“零隐患”施工环境、“零隐患”运行环境、“零隐患”办公环境，坚决扭转安全生产事故高发、频发的不利局面。要严格工程质量管理。承担工程建设任务的子企业要牢固树立“质量第一、效益优先”的发展理念，克服松懈、麻痹思想，切实将质量管理放在工程建设的首位，坚持全员参与、全员负责，全面管理、全过程管理，做到质量管理常态化、无死角。加大对工程参建单位质量管理体系运行、责任制落实、人员到岗履职、原材料和中间产品质量、工程实体质量及内业资料质量的检查力度，加强对工程关键环节、重点部位的质量检查和抽查，决不允许再出现质量事故。要全力做好信访维稳工作。今年将召开党的二十大和省十二次党代会，在这样的关键时期稳定压倒一切。集团公司已经就全面开展信访隐患排查治理作出了部署，各子公司要切实承担起主体责任，组织下级企业集中时间、集中力量对重点领域、重点群体、重点问题、重点人员等进行深入排查,对信访积案及排查出的问题和隐患进行梳理汇总，建立信访台账，逐项研究，分类施策，逐级确定包保领导。能解决的问题要马上解决；暂时不能解决的问题要有方案、有计划、有效稳控；已经解决的问题也要适时回访，防止反弹；对可能引发信访的问题，特别是对可能引发大规模集体上访的重大矛盾纠纷，要深入做好形势研判、主动出击、提前介入，防患于未然。要持续抓好常态化疫情防控。目前，散发疫情不断出现，奥密克戎影响还难以判断。我省毗邻省份接连出现新增病例，外溢风险较高。要按照卫生防疫部门要求，严格落实好各项防疫举措，严防疫情输入。要按照“一精准三确保”要求，精准管住极少数，放开大多数，确保各级企业不因疫情停摆，正常生产经营秩序不被疫情扰乱，供水供电等民生保障业务稳定运行。
（七）强根铸魂，全面加强党的领导，着力增强党的建设与企业发展融合新动能。国有企业是党一手缔造的，无论过去、现在和将来，必须始终坚持党的全面领导，充分发挥党建引领作用。在工作中，要坚持做到“六个结合”：坚持党的领导与公司治理有机结合，真正做到党委把方向、管大局、促落实；坚持党管干部人才与市场化选人用人机制有机结合，更好地满足集团改革发展的人才需求；坚持党组织设置与企业组织架构运行有机结合，充分发挥各级组织机构职能作用；坚持思想政治工作与企业文化建设有机结合，使二者相互促进、有机统一；坚持党内监督与企业内控机制有机结合，形成常态长效监督合力；坚持党建责任制考核与企业经营业绩考核有机结合，实现党建工作与生产经营的深度融合。今年的工作重点，是实施六个专项行动：一是实施政治引领提升专项行动。把党的政治建设摆在首位，深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想、党的十九大和历次全会精神，采取多种形式喜迎党的二十大召开，全神贯注抓好大会精神的学习领会和宣传贯彻。严格执行“第一议题”制度，全面落实意识形态工作责任制，深入推进理论中心组学习，定期分析研判舆情，全面提升党员干部的政治判断力、政治领悟力、政治执行力，把对党绝对忠诚、“两个维护”落实到干部职工一言一行中。二是实施全级次领导班子建设提升专项行动。针对政治站位不高、能力水平不足、执行能力弱、市场意识和竞争意识不强以及干部结构同质化、专业趋同等问题，建立健全政治教育常态化机制、干部能上能下动态调整机制、经营业绩差异化考核机制，规范领导班子成员各司其职、团结协作，相互补台不拆台，努力把各级领导班子建设成为对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的领导集体。三是实施年轻干部培养专项行动。创新人才引进方式，探索与高校合作进行订单式培养人才。优化职级设置，建立三级职员、四级主管制度，健全成长链条，拓展干部进步空间。强化干部培养锻炼机制，注重基层一线墩苗，磨掉稚气，炼出真功，经历风吹浪打。突出前瞻性培养、战略性储备，通过横向交流、上下挂职、重要岗位锻炼和常态化培训等措施，不断提升年轻干部综合素质。四是实施新时代吉林党支部标准体系建设专项行动。强化党支部标准、特色、先进“三突出”建设，确保集团88个党支部全部实现标准化建设，线上线下都有特色党建品牌，集体个人都有典型引领，推进党支部标准体系建设落地生根见效。五是实施党建“立项攻坚”专项行动。通过支部立项攻坚、书记立项攻坚、党员立项攻坚，助力生产经营，真正以集团改革发展成果检验党组织工作成效，实现党建工作责任制和生产经营责任制有效联动、同向发力。六是实施企业文化建设提升专项行动。紧紧围绕“凝心聚力”，全面突出“助力经营”，大力加强品牌形象建设和文化阵地建设，切实发挥企业文化对企业发展的基石作用，通过各种载体，引导干部职工群众坚定发展信心，激发工作热情，增强企业凝聚力和向心力。
（八）正风肃纪，坚持不懈把全面从严治党向纵深推进，着力构建良好政治生态新环境。集团党委对监督工作进行全面领导，坚决履行管党治党政治责任，落实党内监督各项制度，推动监督制度优势更好转化为治理效能。集团纪委作为监督主体，履行党内监督专责，对党委和各子公司党组织开展监督，形成一级抓一级、层层抓落实的监督工作格局，协助集团党委更好发挥全面从严治党引领保障作用，为加快实现集团高质量发展提供有力保障。要强化政治监督，护航高质量发展。围绕党中央“三新一高”，省委“一主六双”、“两确保一率先”等“国之大者”“省之要者”抓监督，建立政治监督清单，充分发挥党内监督的政治引领作用，推动党内监督同群众监督、审计监督、派驻监督、巡视监督等有机贯通，形成合力。把准监督重点，紧盯重点人、重点事，突出加强对领导干部特别是“一把手”和领导班子的监督，不断增强监督治理效能。要精准纠治“四风”，营造风清气正环境。始终把群众利益放在首位，聚焦群众关切、群众利益抓监督，持续纠治用水、供电等民生领域侵害群众利益的腐败和作风问题，切实防范解决作风不实、懒政怠政、吃拿卡要等突出问题；持续整治享乐主义，大力纠治形式主义、官僚主义，始终坚持破立并进、纠树并举，不断深化拓展作风建设长效机制，以优良作风凝聚起应变局、育先机、开新局的强大正能量。要推动政治巡察，发挥利剑作用。准确把握巡察的政治定位，着力发现和推动纠正政治偏差，聚焦“两个确立”、“两个维护”根本任务，统筹开展常规、专项巡察和专项检查，有序推进一届任期内巡察全覆盖。做好巡视巡察整改“后半篇文章”，统筹解决省委巡视整改问题销号和集团巡察新发现问题，为集团高质量发展提供坚强的政治保障。
（九）驰而不息，持续深入开展作风建设，着力塑造干事创业、昂扬向上的新风貌。习近平总书记反复强调，“作风建设永远在路上”，“风险越大、挑战越多、任务越重，越要加强党的作风建设”。面对多期叠加的严峻形势，我们更要进一步抓好作风建设，而且要锲而不舍、持之以恒地抓下去。在思想上，要着力强化四种意识，即高级管理层要强化政治意识和使命意识，真正扛起一身重担，不负组织希望；中层干部要强化责任意识和危机意识，真正做到守土有责、创业有成、休戚与共；基层员工要强化奋斗意识和成长意识，真正投入到企业发展中来，在个人的奋斗追求中实现人生价值；全体员工要强化荣誉意识和团队意识，真正成为企业的主人翁，以水投为豪为傲，与企业同呼吸共命运。在工作上，要狠刹四种不良风气：即惰性思想严重，不积极主动作为，只知道找集团要工程、要项目，等饭吃、要饭吃的“等靠风”；不考虑自身承受能力、不计后果，热衷于上项目、搞工程，事前说得天花乱坠，事后赔得一塌糊涂的“盲乱风”；自我思想严重，只考虑本公司利益，却忽视集团公司整体利益，甚至和集团讨价还价、与兄弟公司争来争去的“本位风”；想方设法绑架集团，把困难问题转嫁给集团，让集团公司担保、借款甚至还钱的“无赖风”。在用人上，要坚决抵制四种人：即阳奉阴违，当面一套、背后一套的“两面人”；思想僵化、怠政懒政、尸位素餐的“木头人”；头脑不清、见事不明，甚至任性乱为、失职渎职的“糊涂人”；研究问题绕圈子，解决矛盾和稀泥，见硬就躲，怕担责任，推诿扯皮的“摇摆人”。在管理上，要严防四种倾向：即搞小集团小圈子，甚至结成利益团体，拉帮结派占山头的倾向；干部派不进调不出，好地方不愿意走，差地方不愿意去，只想挣钱不想干事的倾向；找不准自己位置，自以为是，弄不明白我是谁、为了谁，分不清里外拐，搞不清大小王的倾向；该请示不请示，不该请示总请示，实则为了推脱、躲避责任或上交矛盾的倾向。在目标上，要树立四种导向：即树立“为担当者担当，对负责者负责”的导向，支持改革者、鼓励创新者、宽容失误者、保护干事者；树立让干部“辛苦不心苦，流汗不流泪”的导向，关心和激励那些埋头苦干、默默奉献的干部，让付出与回报成正比；树立“干就干最好、争就争第一”的导向，切实激发干事创业热情；树立“罚就罚得心惊肉跳，奖就奖得心花怒放”的导向，严格兑现奖惩，以实绩论英雄。今年集团将设立特殊贡献奖，100万元打底，上不封顶。要通过作风建设，让职工有活力、干部有能力、企业有动力，形成上下同心、风清气正，心无旁骛谋发展、凝神聚力干事业的浓厚氛围。
蓝图绘就千般景，扬帆破浪正当时。新的一年，让我们更加紧密地团结在以习近平同志为核心的党中央周围，在省委、省政府的坚强领导下，牢记初心使命，踔厉奋发，笃定前行，全力开启水投集团高质量发展新征程，为加快实现吉林全面振兴全方位振兴做出新的贡献！
